Vreugdedansje

Soms heb je van die momentjes dat je gewoon een vreugdedansje op je werk wilt doen, ik ben iemand die dat ook gewoon doet. Het leuke is dat men dat mijn collega's hier de humor van inzien. Wetende, die heeft iets voor elkaar gekregen en dat leidt veelal tot leuke vragen of reacties. Het is gewoon zoals het hoort te zijn op je werk, net als dat je je mindere dagen zou moeten kunnen delen met je collega's.

Toch zijn wij in Nederland erg geneigd om vooral de leuke dingen te delen, te doen of alles goed gaat en de negatieve dingen een beetje te verstoppen. Dit is iets wat mij vooral opvalt nu ik in een internationaal team werk, met internationale teams samenwerk en daarmee zie hoe groot de verschillen zijn tussen hoe we allemaal naar werk kijken. Nederlanders zijn erg geneigd om naar buiten toe te mopperen over hun werk, terwijl ze zich op het werk dus niet uitspreken over de negatieve punten.

Feedback is niet negatief

Een van de belangrijkste dingen om te leren is feedback, meestal een opmerking die gaat over iets wat je niet helemaal goed doet. In mindere mate bestaat feedback ook uit zaken die je wel goed doet en dat is eigenlijk gek. Want leren doe je niet alleen van negatieve feedback, je leert ook van positieve feedback en bovendien stimuleert positieve feedback om beter te presteren. Bij mijn werkgever bestaat er een code, waarbij je negatieve feedback met positieve feedback moet combineren en dat werkt eerlijk gezegd erg fijn. 

Op deze manier wordt het geven van een aanmerking altijd gecombineerd met een compliment voor hoe je je werk doet. Velen zullen dit gek vinden, want je moet toch vooral mensen aanspreken op wat ze fout doen zodat ze het goed gaan doen? Ik heb geleerd dat dit niet zo is, en eerlijk gezegd ik wist dit al. Want het zijn juist de complimenten die je uitdeelt, de complimenten die je ontvangt die je naast een betere medewerker ook een vrolijker mens maken en daarmee een prettige collega om mee te werken.

Samen scoren

Als team moet je samen de klus klaren, samenwerken aan projecten, opdrachten of taken om te komen tot optimale resultaten. Elkaar aanspreken op missers dat moet altijd om te voorkomen dat klanten hier last van krijgen. Daarnaast is het geven van complimenten de sleutel tot het motiveren van een team en haar leden. Door samen positieve en negatieve ervaringen te delen kan iedereen in een team succesvol worden en daarmee het beste uit zichzelf halen. En dat is toch waarmee je als bedrijf het beste kan scoren?!

Voor elkaar, door elkaar!

Iedereen weet dat collega’s op het werk het verschil maken tussen een leuke job of een baal-job. Vooral voor collega’s met een beperking zijn collega’s de factor die een job maken of kraken, of het nu gaat om begrip of hier en daar wat assistentie omdat een bepaalde taak niet zo makkelijk uit te voeren is. Op dit moment werk ik met veel internationale collega’s en deze ervaring deed voor mij een mooie wereld open gaan.

Mijn huidige team bestaat uit mensen van 4 nationaliteiten, terwijl het team uit 5 personen bestaat, en deze brengen vele denkwijzen samen. Het is niet alleen te merken in de manier waarop er naar bedrijfsvraagstukken wordt gekeken, maar zeker ook in hoe er met elkaar wordt omgegaan. Het meest opvallende is de openheid, ruimte om vragen te stellen en de behulpzaamheid die er in alle richtingen naar elkaar is.

Zo verschillend

Al jaren schrijf ik met regelmaat over diversiteit en het belang hiervan om als bedrijf wendbaar te blijven, in te kunnen spelen op verandering en vooral ook om kwaliteiten bij elkaar te brengen die tot optimale prestaties kunnen leiden. Dit zie ik ook zeker terug in mijn huidige team, iedereen heeft met zijn of haar achtergrond een bepaalde kwaliteit die bijdraagt aan de werking van het team als geheel.

Deze kwaliteiten tezamen maken dat het huidige team waarin ik werk op vele manieren over zaken nadenkt en daarmee samen tot de ontwikkeling van beleid en aanpak van vraagstukken komt. Hierin speelt de diversiteit in achtergronden, opleidingen, werkervaring, etc. samen in een smeltkroes die soms tot bijzondere en een andere keer tot heel voor de hand liggende uitkomsten komt.

Voor elkaar

Het is belangrijk binnen ons team om klaar te staan voor de ander, elkaar te assisteren of met de ander mee te denken. Maar zeker ook om voor elkaar klaar te staan als het om iets praktisch gaat. Zo bood een van mijn collega’s van de week aan om een collega van een ander team van ‘mijn bureau’ (nou eigenlijk de flexplek die voor mij is ingericht) af te ‘gooien’ omdat hij gewaarschuwd was dat hij er niet aan mocht zitten als ik er was.

Persoonlijk vond ik dat wel grappig om te ervaren, maar besloot toch maar om een van de andere plekken te kiezen en voor die dag even dat bureau te verbouwen zodat ik mijn werk kon doen. Want ook daarbij krijg ik al snel een helpende hand aangeboden. Net als dat mijn collega's het enorm grappig vinden als ik mijn 'muis' kwijt ben, iets wat mij met regelmaat overkomt, en het dan geen moeite vinden om even mee te kijken op mijn scherm en mijn 'muis' weer tevoorschijn weten te toveren.

Dit geheel, het voor elkaar klaarstaan, het samen denken over oplossingen of beleid, het samenwerken aan onderzoeken en vooral ook de onderlinge verschillen maken dat dit diverse team eigenlijk het leukste team is waarmee ik ooit heb samengewerkt. En daarmee kan ik alleen maar zeggen, de praktijk wijst het uit, diversiteit is top! 

Het raam uit!

Iedereen kent ze wel, functioneringsgesprekken, die jaarlijkse verplichting van werkgevers en werknemers die meer dan eens schoorvoetend een kantoortje inlopen. Ook ik moet er, nu ik weer in dienst van een werkgever ben, aan gaan geloven. De vraag is waarom we deze gesprekken altijd aanvliegen vanuit standaard vragenlijsten die niet toegespitst zijn op individuen maar op een standaard die binnen een functiegroep of een bedrijf moet passen. De vraag die ik mezelf al jaren stel is, past dit wel bij een bedrijf waar mensen kapitaal zijn?

In de tijd van Henry Ford ontdekte men dat assemblage in kleine stappen aan een lopende band, een hoge productiviteit opleverde. In de tijd van Henry Ford ontstonden de visies over de ideale medewerker die een radartje vormen binnen het grote geheel en om dat grote geheel te laten draaien moet iedereen in het gelid lopen. Inmiddels zijn we een dikke eeuw verder en hebben we ontdekt dat mensen en hun talenten voor organisatie van essentieel belang zijn voor het voortbestaan. Toch werken we nog met de methoden uit de ‘oude doos’ van de organisatiekundigen die zich hebben gebaseerd op de fabriek van Henry Ford, staan we daarmee niet onze eigen organisaties in de weg?

Waarom negatief aanvliegen?

Een van de redenen dat de meeste mensen schoorvoetend naar functioneringsgesprekken toegaan is de aanvliegroute. Het gaat veelal niet om de prestaties die goed waren en de bijbehorende complimenten, het gaat veelal over de dingen die ‘net niet’ zijn of de dingen die nog geleerd moeten worden. Het gesprek focust zich in de praktijk als snel op de punten die de werkgever als ‘ontbrekende’ schakels ziet. Waarbij de prestaties die wel tot uitstekend voldoen met een beetje geluk enkele seconden en een compliment opleveren.

De echte functie van een functioneringsgesprek zou ‘medewerkers motiveren’ moeten zijn, maar dan komt al snel de vraag ‘ hoe doe je dat?’

Motivatie en prestatie

Uit ervaring weet ik dat je mensen het beste kan motiveren met een positieve instelling, of het nu gaat om kinderen op de basisschool interesseren in taal en rekenen, of dat het gaat om hoogwaardig werk bij een chemisch concern. Mensen motiveren begint met positieve feedback en samen bespreken waar de mogelijkheden liggen om de prestaties op basis van de individuele vaardigheden nog verder te optimaliseren. Want bij een positieve aanvliegroute is er uiteraard ook tijd voor verbeterpunten, maar gaat het om wat bij het individu past en niet hoe het individu in de eenheidsworst past.

Zoals vele organisatiekundigen uit de huidige tijd omarmen, diversiteit maakt organisaties sterker en weerbaarder voor verandering, is een zienswijze die ik voor de volle 100% deel. Want als organisatie inspelen op verschillende en snel veranderende markten kan alleen als de organisatie niet in een logge eenheidsworst veranderd die als een bulktanker moeilijk van koers kan veranderen als de wind draait. Nee, organisaties die flexibel kunnen reageren, mensen hebben die op verschillende manieren hun voelsprieten uit kunnen steken om de markt te peilen en oog hebben voor verschillende typen en wensen van klanten, dat zijn de organisaties die zo wendbaar zijn als een speedboot.

Menselijke maat

Het is misschien wel de meest gehate politieke term uit Den Haag, maar binnen elke organisatie, instelling en zelfs de overheid is de menselijke maat de weg naar een organisatie die in kan spelen op veranderingen. Want door het creëren van een eenheidsworst, verlies je de kracht van de organisatie om veranderingen aan te zien komen. Door diversiteit te benutten is het wel mogelijk om door de verschillende kwaliteiten van mensen optimaal in te kunnen spelen op veranderingen. En om diversiteit een kans geven is het als eerste noodzakelijk om de standaard lijstjes het raam uit te gooien en te komen tot een persoonlijk gesprek om te bekijken waar iedere partij staat en hoe het mogelijk is om elkaar te versterken en elkaars kwaliteiten beter te benutten!

Duurzaam belonen 2.0

Het blijft voor veel grote en kleine bedrijven lastig, hoe kan je het beloningssysteem duurzaam maken en toch de mensen binnenboord houden? Afgelopen week stond er een stuk in het FD over de moeite van het verduurzamen van beloningen van de top van het bedrijfsleven en hieruit bleek dat DSM, KPN en Vopak een slag aan het maken zijn om dit vorm te geven. Terwijl andere bedrijven hier nog steeds geen handen en voeten aan kunnen geven.

De vraag die rijst is, hoe combineer je een aantrekkelijke beloning op de korte termijn met een duurzame bonus gericht op; kwaliteit, veiligheid, duurzaamheid, etc. Het is lastig om hiervoor met een simpele oplossing te komen, toch zijn er zeker wel goede en vooral ook praktische mogelijkheden te bedenken. Waar deze ‘nieuw’ en vooral ook ‘onbekend’ in de oren zullen klinken, wil het niet zeggen dat ze ‘niet te beminnen’ zijn.

Korte en lange termijn verbonden

Bij een bonussysteem wil je als bedrijf 2 dingen realiseren, prestaties belonen en talenten behouden. Hiervoor worden vaak interessante bonussen geboden, welke echter uit praktische logica op de korte termijn gericht zijn. Want ‘een bonus over een prestatie van 5 jaar geleden is lastig uit te leggen’ zei een ondernemer ooit tegen mij. Op zich snap ik die redenatie, toch zie ik ook dat daardoor de focus vooral op de huidige prestaties komt te liggen en helaas niet op de duurzame perspectieven van het bedrijf.

Een oplossing hier zou het volgende kunnen zijn, een vast percentage ‘gewoon’ salaris, een percentage op basis van prestaties in het afgelopen jaar en een bonus die aan een meerjarenplan is verbonden. De verdeling valt wel te maken, tenminste daar acht ik de gemiddelde ondernemer zeker wel toe in staat. Omwille van de uitleg neem ik een voorbeeld;

• 50% op basis van het vaste salaris,
• 25% op basis van prestaties in het afgelopen jaar,
• 25% op basis van de duurzame, veiligheid en kwaliteitsvoorwaarden die aan een meerjarenplan zijn verbonden. 

Een klein stukje anders

Technisch gesproken gaat het dus over 25% van het salaris, wat een vorm van sparen bij de baas wordt, welke bij goed gedrag wordt uitgekeerd en daarmee een keer in de zoveel jaar beschikbaar komt. (Ik geef toe, hier zitten belastingtechnisch nog wat haken en ogen aan) Deze 25% worden uitgekeerd op het moment dat er na 5 jaar is voldaan aan de langetermijnplanning op basis van de doelen duurzaamheid, veiligheid en kwaliteit van de producten en/of diensten die worden geleverd.

Deze doelstellingen zouden, om de grootste betrokkenheid te realiseren, met de managers moeten worden afgesproken op basis van de huidige stand van zaken en de verbeteringen die men aan wil brengen binnen de organisatie. Worden deze verbeteringen niet gehaald, dan vloeit het geld terug naar de organisatie en kunnen de doelstellingen opnieuw worden gesteld met extra budget.

Bredere doelstelling

Door de doelstellingen met het management gezamenlijk af te spreken, de voorwaarden van te voren duidelijk te stellen en daarmee te kiezen voor een perspectief wat verder weg aan de horizon ligt, kies je ervoor om je voor een langere periode aan een bedrijf te verbinden. Lukt het niet, dan vloeit het geld terug in de organisatie om de doelstellingen met een breder budget als nog te halen. 

Het gevolg van een dergelijk systeem zou een verbeterde aandacht aan de thema’s duurzaamheid, veiligheid en kwaliteit kunnen geven. Mensen meer betrekken bij de minder nabije toekomst van de organisatie en vooral ook meer verbondenheid met de mensen binnen de organisatie met wie zij samen moeten werken om de doelstellingen te behalen. En uiteindelijk heeft elke organisatie baat bij betrokken medewerkers, zij zijn immers uw kapitaal en wie wil daar nu niet optimaal van kunnen profiteren?

Zijn sollicitanten werkzoekenden of werklozen?

Als u opzoek bent naar nieuwe medewerkers, een thema wat op dit moment met een aantrekkende arbeidsmarkt zeker binnen veel organisaties in meer of mindere mate speelt, is het de vraag wie u zoekt. Daarom is het interessant om te bekijken waar nu het verschil ligt tussen een werkloze en een werkzoekende.

Veel mensen denken bij de term werkzoekend aan iemand die werk zoekt en nog huidig werk heeft, en bij een werkloze aan iemand in de WW of Bijstand die al enig tijd zonder werk zit. Toch is deze classificatie in het kader werkzoekend of werkloos geheel ontoepasselijk, waarom?

Als een werkzoekende een baan zoekt is deze actief bezig met het zoeken naar werk, bekijkt deze periode over het algemeen in de vorm van een transitie en is actief bezig om zijn/haar tijd nuttig te besteden. Deze mensen kiezen er vaak voor om te gaan netwerken, om-/bijscholen en of pakken allerlei andere activiteiten aan om weer aan de slag te komen. Kortom, mensen zijn zeer gemotiveerd en durven best iets van zichzelf te eisen, dit zijn ook de mensen die vaak juist in deze mooie zomer kiezen voor het schrijven van sollicitatiebrieven i.p.v. het luieren in de tuin of op het strand.

Als een werkloze een baan zoekt is deze persoon over het algemeen minder actief aan het zoeken, hij zij zoekt wel werk en wil meestal wel graag werken, maar wacht hierbij vaker op bijvoorbeeld de aanzetjes vanuit het UWV en/of de gemeente. Deze persoon kiest er vaker voor om lekker te luieren in de tuin of op het strand als het mooi weer is, is over het algemeen wat minder sociaal actief en verruimt daarmee de afstand tussen arbeid en zijn/haar persoon.*

De motivatie telt, niet de uitkering, als het om werken gaat. Want als ondernemer zoekt u iemand met ambitie, met de wil om te leren en natuurlijk iemand die zich voor de volle 100% in wil zetten voor uw organisatie. Daarom is het belangrijk om naar de intrinsieke motivatie te kijken.

Zoals u in het voorgaande kon lezen is het belangrijker om te kijken hoe iemand zichzelf ziet, als in welke uitkering deze persoon zit. Natuurlijk zijn er ook werkzoekenden met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt, maar het is makkelijker om een gemotiveerd iemand binnen de organisatie op te nemen die langer thuis heeft gezeten. Dan een minder gemotiveerde werkloze die aan het werk gaat omdat hij/zij het bijvoorbeeld financieel noodzakelijk vindt om te gaan werken. Die persoon gaat veelal voor het vervullen van zijn/haar arbeidstijd en dus niet zozeer voor die mooie job binnen uw organisatie waarin motivatie bijdraagt aan de ontwikkelingen binnen uw organisatie.

Hoe vindt u die werkzoekende, tussen al die mensen die nu aan de kant staan?

Natuurlijk is dit een vraag die belangrijk is bij de vormgeving van uw zoektocht naar de juiste medewerkers, daarvoor zijn een aantal elementen interessant te noemen als het gaat om indicatoren. 

Zo zijn bijvoorbeeld de opvallend positieve werkzoekenden op Twitter de #IBJ'ers, #zoektwerk en mensen die bijvoorbeeld een kort CV als infographic meesturen, naast de links naar hun profiel op LinkedIn. Ook aan zaken als content die zij plaatsen en/of retweeten, is te zien of zij met een positieve of negatieve blik kijken naar de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.

Op LinkedIn blijken de mensen met hoge motivatie vooral actief te zijn in het delen van berichten, lezen veel en mengen zich in discussies. Mensen die met regelmaat hun profiel bijwerken, hun CV keurig onderhouden, bloggen, etc.

Conclusie

Afstand tot de arbeidsmarkt valt prima te overbruggen, soms kan het misschien even iets langer duren voordat iemand na langdurige werkloosheid fysiek weer 100% gewend is aan ‘werken’ maar zolang men betrokken is en bovendien een positieve houding hanteert in het ‘zoeken naar werk,’ is deze persoon uitermate geschikt om als 'aanvullende waarde' binnen uw organisatie aan de slag te gaan.

*Natuurlijk geldt dit niet voor iedereen die zichzelf werkloos noemt, het gaat vooral om de houding die mensen aannemen en daarom is het goed om altijd te bekijken tot welk van de twee groepen sollicitanten behoren.

Van lobby naar consultancy

In de afgelopen anderhalf jaar werk ik aan de overstap van de lobby voor goede wetgeving, naar mijn huidige activiteiten als consultant. Het is een weg die niet altijd even makkelijk gaat, want de verschillen zijn groot tussen de tekentafel van wetgeving en de praktijk op de werkvloer. Echter heb ik een voordeel, toen ik over de wetgeving adviseerde als lobbyist, had ik mijn bedrijfskundige en eigen ervaring als tools om te adviseren. Nu neem ik dit alles mee naar bedrijven en binnen de projecten die ik vormgeef.

De stap naar inclusief ondernemen blijft voor veel ondernemers lastig, er zijn veel mogelijkheden en alleen al daar is het moeilijk om te zoeken wat past. Juist daarom ben ik begonnen als consultant, projectmanager en adviseur m.b.t. inclusief personeelsbeleid en inclusief ondernemen. Vooral omdat het niet alleen om beleid gaat, maar bovenal ook om de processen waar mensen werkzaam in zijn. En juist daarin zit voor mij het grote voordeel van de consultancy ten opzichte van de lobby, je bent bezig om echt iets te veranderen in de praktijk; processen verbeteren, beeldvorming veranderen en ten slotte ook het beleid een stuk 'menselijker' te maken wat voor elke persoon binnen de organisatie zoveel voordelen meeneemt. 

Voordelen van inclusief werken

Aan inclusief werken hangen een aantal belangrijke voordelen, van het ontwikkelen van beleidskaders om mensen duurzame perspectieven te bieden en daarmee ook waardevolle oudere werknemers binnen de organisatie te kunnen behouden. Tot aan het bieden van banen aan arbeidsgehandicapten om aan de voorwaarden binnen de Participatiewet te voldoen.

In 2012 deed ik hier al onderzoek naar, waarbij zaken als maatwerk, duurzaam ondernemen en vooral ook de beeldvorming binnen organisaties als belangrijke aspecten naar voren kwamen om inclusief personeelsbeleid vorm te geven. Maatwerk gaat zowel om de werkplek, de processen als de afspraken met betrekking tot de invulling van de positie binnen de organisatie. De beeldvorming over de mogelijkheden die uw huidige personeelsleden zien en vooral ook hoe u deze mee kan krijgen in deze nieuwe koers en ten slotte het duurzaam ondernemen.

Duurzaam ondernemen, niet voor geitenwollensokken

Tegenwoordig is duurzaam ondernemen, of MVO, steeds belangrijker. Van aanbestedingen tot aan het gunnen van werk door opdrachtgevers. Het wordt steeds belangrijker om hier vorm aan te geven, daarbij hoort dus ook het people aspect. Waarom aandacht voor dit aspect zo belangrijk is, mensen maken uw organisatie en zijn de buitenwacht die bij uw klanten laten zien waar uw bedrijf voor staat.

Door inclusief toe te voegen aan uw duurzame doelstellingen op people gebied, wordt uw bedrijf niet alleen interessant voor vele partners. Maar bovenal ook toegankelijker voor klanten die zelf een beperking hebben, het geeft een positief beeld naar uw klanten en ten slotte haalt u er talent mee binnen. Misschien is dit meer dan u verwacht, maar ik bewijs u graag dat het mogelijk is en daarom nodig ik u uit om samen te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn binnen uw bedrijfsvoering. 

Organisaties volgens Semler

Hoe behoudt je de passie onder je medewerkers, hoe zorg je ervoor dat ze verrassend en creatief in kunnen spelen op ontwikkelingen waar je als organisatie op stuit. Het vraagt een open blik op organisaties een ruimte voor optimale interactie en bovendien het benutten van menselijke aspecten om dit vorm te geven. Hoe doe je dat, hoe geef je die creativiteit vorm in een bedrijf, zeker als dat groeit?

Ricardo Semler wijst er in Tegenlicht terecht op dat mensen maar met een klein groepje interactie kunnen onderhouden. Hij geeft voorbeelden als stammen en bijvoorbeeld militaire eenheden die altijd uit 10 personen bestaan. Natuurlijk betekent dat niet dat je bedrijf maar uit 10 personen kan bestaan. Wel dat je de structuur om die boxen heen kan bouwen. Stop geen 10.000 mensen in een gebouw en verwacht interactie, maar maak teams van 10 personen, die op hun beurt weer 10 personen aansturen, enzovoorts, enzovoorts.

Tribes, wat zijn dat?

Mensen zijn gericht op het leven in groepen, ook wel tribes genoemd. Die groepen kennen hun eigen structuren en vormen daarmee effectieve eenheden als het gaat om de waarde en bestaansrecht, evenals een beschermende cocon voor de groepsleden. Dit maakt dat een groep enorm sterk kan zijn als ze goed samenwerken, elkaar complimenteren en de regels respecteren. Waarbij individuen elkaar versterken, in plaats van kiezen voor individuele doelen maken een tribe tot een sterke eenheid.

In het tribe denken is een afspiegeling van de maatschappij ook nodig, dat maakt een bedrijf namelijk sterker. Want als je een select groepje bij elkaar zet, dan kweek je ook een onwerkelijkheid die je bestaansrecht als bedrijf aantast. Simpelweg omdat het niet meer aansluit bij de maatschappelijke realiteit. Juist door verschillen te complimenteren ontstaat er een out of the box denken, niet omdat dat een opdracht is. Maar juist omdat het vanuit verschillende maatschappelijke perspectieven wordt bekeken.

Het gaat er in de kern om, om doormiddel van het benutten van de verschillen, mensen uit hun persoonlijke kader te laten stappen. Verder te denken dan hun eigen persoonlijke kadertje, waarbij iedereen vanuit het 'buiten zijn kader stappen' ook verder kan kijken naar de ander. Hiermee krijgt een product of idee vorm voor verschillende doelgroepen. Met als resultaat een breed bestaansrecht voor wat je als organisatie wilt leveren.

Ruimte om creativiteit te ontplooien

Het is voor mensen belangrijk om de ruimte te hebben, ruimte om te denken, experimenteren, fouten te maken om daar weer van te leren. Daardoor ontwikkelen mensen zicht, wat kennis vergroot en dus ook het bestaansrecht van je organisatie. Immers kennis, ontwikkeling en/of experimenteren leidt tot innovatie, brengt een team naar een nieuw niveau en uiteindelijk ook de organisatie.

Wat heb je als bedrijf aan die eenheden? Gaan ze geen eigen leven leiden? Wordt creativiteit niet de ondergang?

Uiteraard moeten de doelen van een organisatie centraal blijven staan, maar dat geld evengoed voor het bestaansrecht dat aanwezig moet blijven. Immers, anders kan je de boel beter opheffen. Juist in die kleine teams, waarvan de leden weer individueel leiding geven aan de volgende unit, moeten structuren bieden om de doelen in het voetlicht te stellen.

Als de bedrijfskoek op is

Echter kan het ook zijn dat er een moment komt dat een team ontdekt dat het bestaansrecht in het geding komt. Op dat moment is er vaak een nieuwe doelstelling nodig, een nieuw bestaansrecht om de ontwikkelingen vorm te geven. Deze kleine teams moeten dan vanaf de top en vanaf de onderkant vormgeven aan deze nieuwe koers, dat vraagt creativiteit, welke zich door de samenstelling van de organisatie al binnen de organisatie bevind. Het is belangrijk om dit de ruimte te geven, te evolueren met de ontwikkelingen en mogelijk op een bepaald punt te kiezen voor nieuwe teams omdat de oude geen bestaansrecht meer hebben binnen de organisatie.

Opzoek naar ambidexteriteit

In mijn blogs benadruk ik met regelmaat het belang van mensen voor een organisatie, mensen die de kennis binnen een organisatie vormen. En kennis is niet alleen macht, maar bovenal innovatiekracht en kapitaal van elke onderneming. Want zonder kennis gaat een bedrijf ten gronde, kennis is de motor en zonder een motor komt een auto niet vooruit, laat staan een organisatie.

Elke organisatie heeft behoefte
aan balans, van jong tot oud,
zowel nieuwe en bestaande kennis.

Juist dit weekend las ik op persneelsnet een artikel wat verwees naar een onderzoek van de RSM (Rotterdam School of Management) waar Tom Mom een onderzoek heeft gedaan naar innovatiekracht van bedrijven. Wat blijkt, “Ervaren medewerkers met een langdurig dienstverband zijn echte alleskunners.” En dat is nu precies iets wat ik al lang wist, want ik loop net als vele mensen al lang mee in organisaties.

Kennis zit van hoog tot laag

Het grote verschil met diverse adviseurs is dat ik op vele lagen binnen organisaties heb meegelopen. Van de werkvloer tot op net onder het directieniveau en binnen die diverse lagen heb ik gezien wat dit onderzoek bevestigd. Van de creatieve ideeën van medewerkers die werkprocessen of producten denken te kunnen verbeteren, en dat met benodigde ruimte ook daadwerkelijk bleken te kunnen. Tot de manager die een andere stijl hanteerde en daarmee meer productiviteit en het bewustzijn op veiligheidsgebied wist te verbeteren.

Binnen elke organisatie lopen mensen rond, mensen die al lang meelopen en in de jaren vaak tegen problemen in processen aanliepen, of producten aanpasten omdat ze zagen dat het niet werkte. Deze kennis vormt de basis van innovatiekracht en dat is nu net wat dit onderzoek ook heeft aangetoond.

Het hart is verdwenen

Zelf ben ik, als organisatieadviseur getrouwd met een echte vakman, iemand die binnen de producten die hij altijd heeft gebouwd altijd opzoek ging naar de oplossingen die nodig waren. Oplossingen die van de vloer moesten komen, omdat de tekentafel en de praktijk nogal eens ver uit elkaar liggen. Hij kan dat soort dingen oplossen, iets wat hem uniek maakte bij zijn werkgever. En toch, hij kreeg net als 5 anderen met in totaal bijna 150 jaar aan werkervaring binnen het bedrijf, afgelopen vrijdag zijn ontslag aangezegd.

Machines bouwen zichzelf niet, elke machine heeft zijn
aandachtspunten. Zonder kennis is innovatie vrijwel onmogelijk.

Het gekke was eigenlijk dat er niet eens een mogelijkheid werd benut om kennis die verloren zou gaan te delen, want alle medewerkers werden per direct op non-actief gesteld. Dit is in het kader van een ‘nieuwe bedrijfsvoering’ en het idee dat zij willen gaan innoveren, met de kennis uit dit onderzoek in de achterzak dus niet het beste idee. Want niet de mensen met de kracht om te komen tot oplossingen werden behouden, maar de mensen die precies de tekeningen volgen. Dus waar is dan de innovatiekracht, was mijn eerste gedachte met dit onderzoek in het achterhoofd.

Ambidexteriteit

De meest in het oog springende conclusie is deze “Hoe langer werknemers in een organisatie werken, des te opener ze zijn en des beter in staat tot 'ambidexteriteit': ze worden bijna alleskunners.” En toch zijn het juist deze medewerkers die binnen veel organisaties als lastig worden ervaren, ze zeggen als iets niet klopt en dat wordt toch meer dan eens niet gewaardeerd.

Toch denk ik dat ik echt ga voor een medewerker die over deze ambidexteriteit beschikt, want een alleskunner, dat is toch iemand die je in elke organisatie wil hebben. En misschien moeten meer ondernemers leren dat mobiliseren van mensen, elkaar aanspreken op verbeterpunten, experimenteren en daarbij de ruimte bieden om fouten te maken juist de innovatiekracht bepalen, en dat daar medewerkers voor nodig zijn die al lang in dienst zijn. Want zij zijn bekend met processen, producten, klantenvraag en zien de mogelijkheden om hieraan te voldoen.

Ik besluit dan ook graag met de conclusie uit het artikel; 

"Werf ambidextere medewerkers omdat zij in paradoxen kunnen denken, de sterke sociale banen vormen binnen een organisatie en kunnen multitasken."

Meer lezen over ambidexteriteit, lees de discussie op intermediair.nl

Het onderzoek is geschreven door: Mom, T.J.M., Fourne, S.P.L. & Jansen, J.J.P. (2014). Managers' Work Experience, Ambidexterity, and Performance: The Contingency Role of the Work Context. Human Resource Management.

Generatie HR van de toekomst!

Na lang lobbyen is het zo ver, op 4 december ga ik mijn eerste gastles aan HR studenten geven. Persoonlijk zie ik dit als een mooie kans, want om juist deze toekomstige generatie HR professionals inzicht te kunnen geven in de Participatiewet en de mogelijkheden van mensen met een beperking is iets wat ik graag doe. De reden hiervoor is simpel, als we de arbeidsmarkt echt naar inclusie willen helpen, dan zijn zij de sleutel naar succes!

Voor de afstuderende studenten van de HvA, ook wel bekend onder als 'de Paperclip' ga ik dan ook een masterclass geven over de Participatiewet. Niet alleen om deze studenten te overstelpen met informatie, maar bovenal ook om met hen in gesprek te gaan over wat zij kunnen verwachten. Dat een beperking niets engs is, en dat er achter een beperking veelal veel talent verscholen zit. Dat is mijns inziens het begin van de overgang naar een inclusieve arbeidsmarkt.

Wet en regelgeving als middel

De overheid wil de bereidheid van werkgevers vergroten door in eerste instantie de afspraken met betrekking tot de garantiebanen zoals afgesproken in het Sociaal Akkoord eind 2013. Daaraan vast is er de wens voor een Quotumwet, waarbij bij het niet voldoen aan de afspraken met betrekking tot de garantiebanen tot een boete kan leiden als werkgevers niet deelnemen of te weinig mensen aannemen.

Dit zijn zaken waar HR studenten zeker hun voordeel mee kunnen doen, niet alleen door kennis over de wetgeving. Vooral het ‘zien’ dat de wetgeving ook gaat om een omslag in het denken over mensen met een arbeidsbeperking. Want helaas komt dat in de huidige discussie nog te beperkt naar voren. Het gaat vooral om voor en tegenstanders, de nadelen voor huidige Wajongers, WSW’ers en mensen die niet binnen het Quotum gaan vallen. Dat is niet de discussie die centraal zou moeten staan. Het moet gaan om het veranderen van het denken, het moet gaan om inclusie.

HR van de toekomst

Daarom is het fijn om met de HR professionals van de toekomst in gesprek te kunnen gaan middels een gastles. Want door hen de kans te geven om kennis te maken met de doelgroep, kunnen zij in elk geval leren dat inclusie niet zo eng is als dat het lijkt. Want inclusie gaat niet om het creëren van banen, het gaat om anders durven denken over matching, mogelijkheden in combinatie met beperkingen en zo talenten optimaal te leren benutten.

Deze tekst van Henry Ford blijft voor elke student
en professional van toepassing!

Uiteraard hoop ik met meer huidige en toekomstige HR professionals aan de slag te kunnen gaan en meer van deze gastlessen te kunnen gaan geven. Want les uit de praktijk van iemand met zowel inzicht in het bedrijfsleven als ervaringsdeskundigheid is volgens mij een mooie manier om te bouwen aan een inclusieve arbeidsmarkt en daarbij horende samenleving!

Productiviteit past geen jasje

Wat is productiviteit, hoe bepaal je als werkgever wie productief is en wie niet? Is de persoon met de meeste uren op zijn of haar werkplek het meest productief of is het misschien die medewerker die met regelmaat een rondje loopt om te ontspannen, gedachten te verzetten of misschien omdat hij of zij over een oplossing nadenkt. Niet iedereen is het zelfde, niet iedereen is op de zelfde wijze productief en dat is voor managers meer dan eens een lastig gegeven.

Hoe bepaalt een manager de productiviteit van een medewerker, gaat het puur om de output per week, de omzet, de kwaliteit van producten of diensten of is het iets anders. Dat gegeven verschilt enorm per afdeling, functie en zeker ook de branche waar men werkt. Want op een R&D afdeling is output lastig te meten, immers het bedenken van nieuwe producten vraagt vooral veel ‘onzichtbaar’ denkwerk, vele handelingen die uiteindelijk leiden tot een (bijna) perfect product en juist dat ‘nieuwtje’ wat een bedrijf weer op de kaart kan zetten.

Rustpunten en een frisse blik

Toch is er iets wat voor alle medewerkers het zelfde is, namelijk het nemen van pauzes om je rustpunt te vinden, om te kunnen ontspannen en daarna weer verder te gaan met je werk. Deze pauzes moeten verder gaan dan even je beeldscherm alleen laten en over je bureau met een collega het werk bespreken. Pauzes gaan om even afstand nemen van je werk, het kleine wandelingetje naar het koffieapparaat en de stop bij een collega die vraagt hoe het met je gaat. Dat maakt dat je even je gedachten verzet en weer fris verder kan met je werk.

Afgelopen week stond hierover een interessant artikel in P&O actueel, na 52 minuten werk is 17 minuten pauze goed voor de productiviteit. Dit klinkt misschien gek, maar het is inderdaad goed om je werk met grote regelmaat te onderbreken, door de onderbrekingen kan je weer met frisse moed verder met de taken die voor je liggen. Denk aan het schrijven van een lang rapport, hoe lang duurt het voor je de bomen door het bos niet meer ziet, wanneer gaan de letters dansen en kom je tot de conclusie dat je iets vergeten bent of een rare fout in een berekening maakt. Dat soort fouten zijn een blijk van overconcentratie, van te lang doorgaan met je werk.

Noodzaak voor pauzes

Voor mij als visueel gehandicapte zijn pauzes noodzakelijk, ik wordt sneller moe dan een ander en werk daarom bijvoorbeeld al kortere dagen. Toch moet ik daarnaast elk uur even van mijn PC af, loop een rondje koffie of maak tussen de middag een frisse wandeling om daarna weer fris aan de slag te gaan. Op die momenten geef ik mijn ogen de noodzakelijke rust om daarna weer mijn werk af te kunnen maken. Dit geldt niet alleen in mijn werk, ook thuis heb ik met regelmaat behoefte aan ‘even mijn ogen dicht’ en dan kan ik daarna weer verder met waar ik mee bezig was.

 

“Happy workers are content workers.”

In het verleden heb ik met regelmaat te horen gekregen dat een manager dit niet op prijs stelde, want ik zou door mijn productiviteit niet ten goede komen. Toch heb ik altijd bewezen dat ik enorm productief ben en blijf, ondanks mijn extra pauzes en vermoeidheid krijg ik mijn werk ruimschoots af en ben meer dan in de gelegenheid om een collega te helpen als dat nodig is. En dan bied ik een frisse blik op een probleem of een vraag en dat door mijn ‘anders dan anders’ werkwijze. Want productiviteit gaat om wat je bijdraagt aan je werk en dus voor je werkgever, of dat nu is met meer of minder pauzes, als je je werk goed doet, je doelen behaalt en bovendien ook nog tevreden bent over je baan, dan is dat waar het om moet gaan!

Wereld van verschil

Regelmatig komt de vraag voorbij, “wat zijn uw ervaringen met re-integratie van arbeidsgehandicapten?” als ik iets post of een presentatie geef over arbeidsgehandicapten. Dit is enerzijds geen vreemde vraag, toch is er een groot verschil tussen de doelgroepen ‘langdurig zieken’ of mensen die in de WIA zitten en jonggehandicapten. De grootste verschillen wil ik vandaag graag benoemen, vooral omdat ik denk dat dit inzicht veel werkgevers met beide groepen verder kan helpen.

Werkervaring

Het grootste verschil tussen de doelgroepen is vaak werkervaring, dit omdat mensen die werken en hun vak niet meer of slechts beperkt uit kunnen voeren een andere vraag met zich meebrengen dan nieuw instromende medewerkers met een beperking. De medewerkers binnen uw organisatie die ziek worden, beschikken veelal over belangrijke kennis van uw producten of diensten. Deze kennis is voor organisaties vaak nuttig in te zetten binnen een andere afdeling, dit vraagt wel dat de medewerker; A bereid is om scholing te volgen en B bereid is om binnen een nieuwe functie aan de slag te gaan.

Jonggehandicapten hebben vaak beperkt of zelfs helemaal geen werkervaring, hierdoor moeten zij naast een passende baan ook de ruimte hebben om het betreffende vakgebied onder de knie te krijgen. Dit vraagt naast inwerken ook de nodige begeleiding om mensen met weinig tot geen werkervaring de mogelijkheid te bieden zich binnen een werkend bestaan staande te houden.

Sociale cohesie

Een medewerker binnen een organisatie bouwt in de loop van zijn arbeidsjaren de nodige sociale contacten op binnen een organisatie. Doormiddel van deze sociale contacten wordt deze persoon onderdeel van een organisatie. Dit kan vaak een voordeel betekenen als iemand ziek wordt, omdat men binnen de organisatie deze collega waardeert en graag wil behouden als een waardevolle collega.

Door deze sociale verbanden is men binnen de organisatie vaak bereid om de collega te ondersteunen, immers iemand die je kent help je gemakkelijker op weg dan iemand die je niet kent. Men weet wat de waarde van deze persoon is, welke kennis deze persoon heeft en dat deze persoon zijn of haar sporen binnen de organisatie heeft verdiend.

Als het gaat om jonggehandicapten, zij hebben vaak beperkt sociale contacten binnen een bedrijf. Zij beginnen op 0 en dus moeten ook collega’s wennen aan zowel de collega met een handicap, die er misschien anders uitziet of zich anders door de organisatie beweegt, en daardoor op een aantal aspecten misschien zelfs een streepje voor heeft. Dat is iets wat bij een nieuwe medewerker niet zondermeer wordt geaccepteerd, denk aan het neefje van de baas wat ineens in een managementfunctie binnenrolt terwijl er mensen zijn die graag deze functie op basis van hun werkervaring zouden verkrijgen. Dat heeft een gelijksoortig effect.

Wel vergelijkbaar

Waar wel een belangrijk aspect van vergelijking ligt is het volgende. Voor iedereen die gaat werken met een handicap geldt dat zij hun weg moeten vinden binnen de eigen mogelijkheden. Als het gaat om de collega die door een ziekte of handicap zijn of haar werk niet meer kan doen en daarom zichzelf nieuwe dingen moet aanleren, of dat het gaat om een jonggehandicapte die voor het eerst gaat werken. Beiden zullen ze hun weg moeten leren vinden op de werkvloer. Dit vraagt ondersteuning en begrip van directe collega’s, of het gaat om het vrijhouden van gangpaden voor iemand in een rolstoel of slechtziende of dat het nu gaat om het herschikken van de taakverdeling.

In beide gevallen wordt er iets gevraagd van de naaste medewerkers en dat is begrip. Hiervoor is het belangrijk om samenwerking te stimuleren, teams aan te zetten tot het overdenken van taakverdeling en rolverdeling om te komen tot de best mogelijke resultaten. Want voor elk bedrijf is het goed om op zijn tijd werkprocessen onder de loep te nemen als het gaat om het nut, de werkbaarheid en de vraag of het mogelijk is deze verder te optimaliseren, dus benut deze kansen en doe er uw voordeel mee!

3x is scheepsrecht!

Ruim een week geleden scheef ik over aanhoudende pogingen om met VNO*NCW in gesprek te raken, ik ben in elk geval een stapje dichterbij. Misschien nog niet op de plek waar ik wil zitten, maar wel de plek waar de eerste contacten zijn gelegd. Na anderhalve week wachten kwam er een telefoontje van de Secretaris Arbeidsmarkt. Na een hobbelige start, kwamen we toch nader tot elkaar, bleken zelfs voor een groot deel op dezelfde lijn te zitten.

Hoewel de ervaringen van mijn zijde en velen die ik spreek heel anders zijn als het om werkgevers gaat, blijkt dat VNO*NCW al inzet vanuit de aanvliegroute werkgevers. Want het gaat om het vervullen van vacatures en niet het realiseren van banen die een tijdelijk of bijzonder karakter hebben. Immers dat is de basis van een inclusieve arbeidsmarkt. Dit behaalt de overheid zeker niet met hun zogenoemde ‘stok achter de deur’ die Quotumwet heet, wel door meer inzet op werkgevers gerelateerd beleid.

Dit is iets wat ik van harte ondersteun, want een quotum is geen oplossing, het is een lapmiddel wat je soms best kan proberen mits het van tijdelijke aard is. En bovenal representatief voor de gehele doelgroep. Maar dat is dit quotum zeker niet, vooral omdat slechts een heel klein deel van de gehele populatie (ruim 2.2 miljoen) arbeidsgehandicapten in aanmerking komt en dat deze groep zeker niet representatief is voor de hele doelgroep, die al niet in een woord te vangen is.

Veel bedrijven actief

Volgens VNO*NCW zijn er al veel bedrijven actief, van re-integratiebureaus of bemiddelingsbureaus tot zelfstandig adviseurs en dat is zeker waar. Waar echter wel mijn opmerking richting VNO*NCW blijft staan is dit; er zijn nog te weinig werkgevers daadwerkelijk bereid te investeren in goed advies over arbeidsgehandicapten. Ten minste niet de werkgevers die ik spreek, of een aantal van mijn collega adviseurs. Nog veel te vaak krijgen wij te horen dat zij ervanuit gaan de ‘het UWV dat wel betaald’ dat is een misverstand wat ik graag uit de weg wil helpen.

Want als de arbeidsmarkt echt inclusief moet worden, dan wordt het tijd dat werkgevers arbeidsgehandicapten als volwaardige werknemers gaan zien. Net als dat zij andere werknemers met hun individuele problemen zien (volgens mijn gesprekspartner) echter zitten hier nog wel wat haken en ogen aan. Want een medewerker die al in dienst is kost geld om te ontslaan omdat zij of zij problemen heeft, zeker met de nieuwe WW regels. Terwijl met arbeidsgehandicapten vaak het vooroordeel bestaat dat je juist problemen binnenhaalt als werkgever en daar zit hem wel het grote verschil waar werkgevers duidelijk niet zondermeer overheen stappen.

Overleven of opgeven?

Ik heb als zelfstandig adviseur weinig keuze, ik werk gewoon door en blijf bedrijven overtuigen van de noodzaak om te investeren in ‘mensen zoals ik’ omdat ik weet dat dat meer oplevert dan kost. Maar er zullen de komende tijd zeker ook veel bedrijven verdwijnen omdat zij het niet redden. Vooral zolang het principe ‘investeren in arbeidsgehandicapten’ nog niet net zo normaal is als een regulier Werving & Selectie proces wat de nodige kosten met zich meebrengt. Want zolang teveel bedrijven medewerkers met een handicap als hun maatschappelijke bijdrage zien, zien zij nog heel beperkt de werkelijke waarde van arbeidsgehandicapten voor hun bedrijfsvoering.

Dus voor zowel de mensen van VNO*NCW als voor alle bedrijven en mijzelf als zelfstandig adviseur ligt er nog veel werk in het verschiet. Daarin is mijn eerste advies al iets waar VNO*NCW mee bezig is en dat is een kennisplatform met informatie voor werkgevers. Dit is stap 1, nu hoop ik wel dat daar ook uitleg staat zoals in mijn blogs over de voordelen van arbeidsgehandicapten voor de bedrijfsvoering, want dat is een boodschap die veel overtuigender is dan alleen Maatschappelijk Verantwoordelijkheid van bedrijven!

Selectieprocedures en arbeidsgehandicapten (2)

Zoals in mijn voorgaande artikel beschreven, in reguliere selectieprocedures drijven arbeidsgehandicapten niet vaak naar boven. Dat maakt dat werkgevers deze kandidaten heel zelden spreken in hun gespreksrondes, dit maakt dat deze groep dus ook niet in het zichtbare deel van de selectieprocedure in beeld komt. Zolang je de procedures op papier strikt handhaaft, geen gebruik maakt van de kanalen om ook kandidaten met een handicap op te nemen in procedures, blijven deze kandidaten uit beeld.

Om als werkgever toch de kans te bieden aan arbeidsgehandicapten in selectieprocedures is het noodzakelijk om de doelgroep; A te leren kennen; B weten te vinden. Hiervoor zijn diverse mogelijkheden die ik graag in dit tweede deel wil behandelen. Want om een goede selectieprocedure vorm te geven is het noodzakelijk om ook te weten’ wat voor vlees je in de kuip hebt.’

De doelgroep

De doelgroep arbeidsgehandicapten is niet met een woord te vangen, dit komt omdat mensen in hun wezen al enorm verschillen, laat staan de verschillen in mogelijkheden die verschillende handicaps met zich meebrengen. Daarom is het goed om eerst te bedenken welke handicaps het beste passen binnen de organisatie. Ik heb hier eerder over geschreven, dit vraagt specifieke kennis die op diverse plekken te verkrijgen is.

Een handicap of beperking maakt dat iemand op een bepaald gebied niet in de mogelijkheid is om bepaalde taken uit te voeren, of deze anders uit moet voeren. Het betekent niet dat iemand bij voorbaat al ongeschikt is voor een functie, dit hangt voor fysiek gehandicapten sterk af van de mogelijkheden die bepaalde hulpmiddelen met zich meebrengen. In geval van mensen met een verstandelijk of psychische beperkingen, kan de handicap in beperktere mate worden ondervangen door hulpmiddelen. Dit maakt dat voor deze groep veelal een sterker onderscheid te maken is tussen wel of niet haalbaar.

Juist deze verschillen maken dat het belangrijk is om tevoren de mogelijke vacatures te beoordelen op de mogelijkheden, welke mensen en hun beperkingen wel of niet passen binnen een functie maakt de kans op succesvolle instroom van arbeidsgehandicapten een stuk groter. Want zoals bij elke kandidaat, ook de persoonlijke motivatie, vaardigheden en mogelijkheden spelen een belangrijke rol in een succesvolle vervulling van een vacature.

Waar te vinden?

Hoe kom je als werkgever aan de juiste kandidaten als het om arbeidsgehandicapten gaat, dit is een legitieme vraag als men ziet dat deze kandidaten niet boven komen drijven in reguliere selectieprocedures. Simpelweg het UWV bellen en vragen om 'een Wajonger' is geen optie, het is belangrijk om te weten welke type mensen er binnen de organisatie passen. Hiervoor zijn diverse (digitale) platforms/bemiddelaars beschikbaar. Een aantal voorbeelden van deze platforms zijn CAP100, Onbeperkt Aan De Slag en De Realisten. Daarnaast zijn er ook diverse instellingen of organisaties die voor bepaalde doelgroepen arbeidsgehandicapten arbeidsbemiddeling aanbieden. Voorbeelden hiervan zijn Bartimeus en Visio voor visueel gehandicapten, Dovenschap biedt informatie voor en over auditief gehandicapten en het netwerk Autisme Ten Top, voor mensen met autisme en een zeer hoog kennisniveau. Daarnaast start per 1 augustus Respect Bemiddelingsbureau, welke werken vanuit de visie van Headhunters als het gaat om HBO(+) opgeleiden met een arbeidshandicap.

Mijn advies aan werkgevers is om zelfstandig of gezamenlijk met andere ondernemers uit de regio een bijeenkomst te organiseren, in samenwerking met bijvoorbeeld de gemeente, om arbeidsgehandicapten uit te nodigen voor een netwerkbijeenkomst. Dit biedt de kans om mensen in een ‘werk gerelateerde’ omgeving te ontmoeten zonder dat hier dwang achter zit. Door gebruik te maken van bijvoorbeeld speeddates met diverse mensen, kan je als werkgever kennismaken met mensen en hun beperkingen. Daarmee is de eerste stap genomen om eens vrijblijvend in gesprek te gaan en zo mogelijk ook geschikte kandidaten te spreken.

Het voortouw nemen

In de komende maanden is het van belang dat werkgevers zelf het voortouw nemen, actief gaan kijken naar de interne mogelijkheden en mijn advies is om hiervoor gebruik te maken van experts op dit gebied. Niet alleen omdat ik zo’n expert ben, maar vooral ook omdat ik uit ervaring weet dat dergelijke expertise het verschil maken tussen geslaagde arbeidsverhoudingen en daarmee tevreden werkgevers en werknemers.

Succesvol inclusief beleid

Van werkgevers wordt de komende jaren veel verwacht als het om de instroom van arbeidsgehandicapten gaat. Toch is dit voor veel werkgevers nog een onbekend terrein, dit ondanks de nieuwe wetgeving van werkgevers vraagt om in de komende jaren 100.000 arbeidsplekken te realiseren. De vraag is dan ook, hoe staat u als werkgever tegenover arbeidsgehandicapten? Heeft u al nagedacht over zaken als toegankelijkheid, uw selectieprocedures en wat de mogelijkheden zijn binnen de diverse functies die u bedrijf huisvest?

Als werkgever is het lastig om in te spelen op een doelgroep die niet in een woord te vatten is, want dat is een ding wat zeker geldt voor arbeidsgehandicapten. De groep is zo divers dat het voor werkgevers lastig is om hier simpelweg op in te spelen. Juist daarom ben ik deze blog begonnen, als informatieplatform voor werkgevers en HR professionals die vorm willen geven aan inclusief personeelsbeleid.

Werkgevers vragen

Veel werkgevers hebben enorm veel vragen, om te beginnen met een van de meest opvallende problemen is het gebrek aan kennis. Dit is niet vreemd, want binnen de meeste HR opleidingen zijn arbeidsgehandicapten een klein hoofdstukje in vele boeken en dan vooral over thema’s als:

• Kwalitatief structurele werkloosheid (mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt)
• Kwantitief structurele werkloosheid, (gebrek aan aansluiting met de arbeidsmarkt door technologisch ontwikkelingen, opleiding of anderszins)

Er is helaas nog maar weinig aandacht voor de mogelijkheden die een werkgever kan bieden aan arbeidsgehandicapten, dus komt deze informatie ook niet zondermeer binnen bij bedrijven.

Om te zorgen dat er meer antwoorden op vele vragen van werkgevers komen is het tijd dat werkgevers durven investeren in informatie, kennis en vooral ook passend advies. Vooral advies wat op de werkgevers is toegespitst is hierbij van essentieel belang.

Wat zijn de opties

Als werkgever kan u informatie vragen bij het UWV of een jobcoach van een mogelijke kandidaat, echter wat daarin wel ontbreekt, is de focus op uw organisatie zelf. Het UWV en jobcoaches zijn vooral gericht op het cliënten perspectief en dat sluit lang niet altijd aan bij de perspectieven van uw bedrijfsvoering. Dit kan u ondervangen door te investeren in advies over de mogelijkheden die u als werkgever kan bieden, advies over zaken als:

• Welke mensen passen binnen onze organisatie?
• Welke functies zijn in te vullen door arbeidsgehandicapten?
• Hoe toegankelijk is ons bedrijf voor mensen met een handicap en vooral ook voor welke handicaps?
• Welke aanpassingen in beleid zijn noodzakelijk om de instroom van arbeidsgehandicapten te stroomlijnen? 

Dit zijn hele basale vragen waar veel HR specialisten niet zondermeer antwoord op kunnen geven, dit vraagt specifieke kennis en dus advies. Door te investeren in een adviseur die u op weg kan helpen kan u dan vervolgens opzoek naar de meest passende kandidaten bij het UWV of via diverse wervingskanalen die speciaal op arbeidsgehandicapten gericht zijn. Want met een duidelijke vraag, een duidelijk beeld van de mogelijkheden en vervolgens de meest passende kandidaat die aan uw vraag voldoet, is de kans op een duurzame arbeidsrelatie en succesvolle uitbreiding van inclusief personeelsbeleid ineens een stuk dichterbij.