Ivoren torentjes afbreken........

Vanmorgen las ik een interview met Nasrdin Dchar waarin hij zei dat hij zijn kinderen juist wilde leren dat een stapje extra doen niet nodig is. Dat raakt mij, vooral het accepteren moet van twee kanten komen. In de afgelopen jaren ben ik dat ook meer dan eens tegengekomen, maar dan vanuit mijn ervaringen als persoon met een handicap. Ik weet dat ik extra hard moet werken, ik weet dat mensen niet zo makkelijk met verschillen om kunnen gaan. En herken in de ouders van Nasrdin ook de gelatenheid van mijn ouders.

De aansluiting zien te vinden

Het klinkt gek als je over twee compleet verschillende werelden en achtergronden spreekt, maar ervaar toch bepaalde punten op een gelijksoortige manier. Met het grote verschil dat het verschil bij mij minder zichtbaar is voor mensen die mij voor het eerst tegenkomen. Toch zijn de muren herkenbaar, de opgetrokken ivoren torentjes om mensen die mensen die 'net even anders zijn' veilig buiten de deur houden.

Is het allemaal negatief?

Natuurlijk zie ik ook hele mooie dingen, mensen binnen bedrijven die wel open staan voor verschillen, ruimte willen bieden aan diversiteit en inclusie. Bedrijven waar diversiteit en inclusie geen publiek statement maar een kernwaarde vertegenwoordigd. Toch wil dat niet zeggen dat het bij al die bedrijven helemaal goed gaat, want ook die bedrijven bestaan uit mensen die zo divers zijn als de maatschappij. En als directeur of C-level manager kan je wel willen dat je een divers en inclusief personeelsbestand hebt, maar als de mensen binnen je organisatie dat niet zien, is dat een hele kluif.

Terwijl er op overheids gebied steeds meer zaken goed worden vormgegeven, helaas hebben we namelijk wettelijke kaders nodig om inclusie en diversiteit vorm te geven. Blijven bedrijven nog te vaak achter, want helaas blijkt dat deze thema's nog te veel worden gezien als kostbaar sociaal en maatschappelijk issue, waarvan onduidelijk is hoe dit zich terug gaat betalen. 

Bedrijven zijn onderdeel van de maatschappij

Het is belangrijk om je als directeur, C-level manager, team manager of gewoon als medewerker te realiseren dat de maatschappij ook zijn voeten in de organisatie heeft. Bij elk bedrijf lopen de uitersten rond, van potentiële PVV stemmers tot DENK stemmer, van VVD tot SP, en uiteraard alles wat daar tussen zit. Het is goed om je te bedenken hoe deze verschillen kunnen worden overbrugd binnen de eigen organisatie. 

Om te komen tot een complete acceptatie van diversiteit, van inclusie, van iedereen telt mee omdat hij of zij een bijdrage levert aan onze organisatie, is het noodzakelijk deze thema's bespreekbaar te maken. Ga met elkaar in gesprek, wordt niet boos maar luister naar elkaar. Want alleen op die manier kan er verbinding ontstaan, alle sociale verbanden tussen verschillende groepen zijn ooit ontstaan door met elkaar in gesprek te gaan. En vervolgens met elkaar in gesprek te blijven, want daar zit hem misschien wel de kern van elke organisatie die door digitalisering met verdwijnende sociale cohesie te maken krijgt, het punt waarop men zich vooral op het eigen clubje gaat richten. 

Inclusie een (rot)zorg

Ik werk al jaren aan inclusieve organisaties, het opnemen van mensen met een handicap in de scope van een organisatie of het nu om werk of diensten/producten gaat. Ik wil net als ieder ander 'gewoon meedoen' was meermaals mijn slogan als ik met ondernemers in gesprek ging. Toch was inclusie, toegankelijkheid of gewoon meedoen met een handicap iets wat altijd als een 'zorg' werd gezien. Hopelijk brengt de campagne van (daar heb je de zorg weer) van het ministerie van VWS hier verandering in, zeker omdat discriminatie (veelal onbewust) echt voorkomt als het gaat om een handicap.

Het is me vaak overkomen in mijn tijd als freelance MVO adviseur, begon je bij een bedrijf over inclusief ondernemen dan werd er meewarig gekeken. 'Waarom wij, we hebben niks met zorg' was op vele gezichten te lezen. En dat is ook hoe er lange tijd naar een handicap werd gekeken, als kostenpost en zorgenkindje, maar niet als volwaardig economisch object in de economie. Gek eigenlijk, want waarom zou je als gehandicapte niet economisch zelfstandig kunnen zijn?

Onbekend maakt onbemind

Omdat mensen met een handicap veelal een beetje aan de zijlijn van de maatschappij hebben gebivakkeerd, is het voor veel mensen niet duidelijk waarom je ook hen als economische entiteit kan zien. Voor veel bedrijven is het nog steeds schrikken als er een sollicitant met een handicap voor de deur staat. Veel gehandicapten die solliciteren maakt dat niet uit, ze vertellen graag waarom ze graag willen komen werken, waarom ze weten dat ze de beste kandidaat zijn, wat ze nodig hebben om te kunnen werken. Daar hangt wel iets belangrijks mee samen, verplaats je in de persoon die tegenover je zit, zie deze persoon als mogelijke collega en niet als 'ach wat vervelend voor je dat...'

Daarom is de campagne vanuit het ministerie van VWS ook zo mooi, het gaat om die bewustwording, het bewustzijn dat bij zoveel mensen ontbreekt. Onderstaande filmpje illustreert precies waar ik het over heb, op de website van het ministerie van VWS is deze ook beschikbaar met audiodiscriptie en ondertiteling, helaas wilde blogger dit niet uploaden :-(

Het gaat om de inhoud

Er zijn gelukkig ook hele mooie uitzonderingen op de regel als het gaat om het gebrek aan kansen voor mensen met een handicap. Want er zijn gelukkig mooie voorbeelden tot aan board niveau toe als het gaat om mensen met een handicap. Deze mensen zijn er wel gekomen, niet omdat ze medelijden kregen, wel omdat ze de kans kregen om hun talent voorop te stellen en kansen durfden te grijpen. 

Dus als je als werkgever de volgende keer een kandidaat met een handicap als sollicitant krijgt, of als ondernemer een klant met een beperking die problemen ervaart bij het afnemen van een dienst of product, verplaats je dan eens in de ander. Want samen kunnen we ons bewust worden van de drempels die voor de bevoorrechten niet zichtbaar zijn, maar een struikelblok kunnen vormen voor mensen met een extra uitdaging in het leven. Simpelweg omdat iedereen het recht heeft om mee te doen en daarmee kan bouwen aan zijn/haar eigen economische zelfstandigheid! 

Het raam uit!

Iedereen kent ze wel, functioneringsgesprekken, die jaarlijkse verplichting van werkgevers en werknemers die meer dan eens schoorvoetend een kantoortje inlopen. Ook ik moet er, nu ik weer in dienst van een werkgever ben, aan gaan geloven. De vraag is waarom we deze gesprekken altijd aanvliegen vanuit standaard vragenlijsten die niet toegespitst zijn op individuen maar op een standaard die binnen een functiegroep of een bedrijf moet passen. De vraag die ik mezelf al jaren stel is, past dit wel bij een bedrijf waar mensen kapitaal zijn?

In de tijd van Henry Ford ontdekte men dat assemblage in kleine stappen aan een lopende band, een hoge productiviteit opleverde. In de tijd van Henry Ford ontstonden de visies over de ideale medewerker die een radartje vormen binnen het grote geheel en om dat grote geheel te laten draaien moet iedereen in het gelid lopen. Inmiddels zijn we een dikke eeuw verder en hebben we ontdekt dat mensen en hun talenten voor organisatie van essentieel belang zijn voor het voortbestaan. Toch werken we nog met de methoden uit de ‘oude doos’ van de organisatiekundigen die zich hebben gebaseerd op de fabriek van Henry Ford, staan we daarmee niet onze eigen organisaties in de weg?

Waarom negatief aanvliegen?

Een van de redenen dat de meeste mensen schoorvoetend naar functioneringsgesprekken toegaan is de aanvliegroute. Het gaat veelal niet om de prestaties die goed waren en de bijbehorende complimenten, het gaat veelal over de dingen die ‘net niet’ zijn of de dingen die nog geleerd moeten worden. Het gesprek focust zich in de praktijk als snel op de punten die de werkgever als ‘ontbrekende’ schakels ziet. Waarbij de prestaties die wel tot uitstekend voldoen met een beetje geluk enkele seconden en een compliment opleveren.

De echte functie van een functioneringsgesprek zou ‘medewerkers motiveren’ moeten zijn, maar dan komt al snel de vraag ‘ hoe doe je dat?’

Motivatie en prestatie

Uit ervaring weet ik dat je mensen het beste kan motiveren met een positieve instelling, of het nu gaat om kinderen op de basisschool interesseren in taal en rekenen, of dat het gaat om hoogwaardig werk bij een chemisch concern. Mensen motiveren begint met positieve feedback en samen bespreken waar de mogelijkheden liggen om de prestaties op basis van de individuele vaardigheden nog verder te optimaliseren. Want bij een positieve aanvliegroute is er uiteraard ook tijd voor verbeterpunten, maar gaat het om wat bij het individu past en niet hoe het individu in de eenheidsworst past.

Zoals vele organisatiekundigen uit de huidige tijd omarmen, diversiteit maakt organisaties sterker en weerbaarder voor verandering, is een zienswijze die ik voor de volle 100% deel. Want als organisatie inspelen op verschillende en snel veranderende markten kan alleen als de organisatie niet in een logge eenheidsworst veranderd die als een bulktanker moeilijk van koers kan veranderen als de wind draait. Nee, organisaties die flexibel kunnen reageren, mensen hebben die op verschillende manieren hun voelsprieten uit kunnen steken om de markt te peilen en oog hebben voor verschillende typen en wensen van klanten, dat zijn de organisaties die zo wendbaar zijn als een speedboot.

Menselijke maat

Het is misschien wel de meest gehate politieke term uit Den Haag, maar binnen elke organisatie, instelling en zelfs de overheid is de menselijke maat de weg naar een organisatie die in kan spelen op veranderingen. Want door het creëren van een eenheidsworst, verlies je de kracht van de organisatie om veranderingen aan te zien komen. Door diversiteit te benutten is het wel mogelijk om door de verschillende kwaliteiten van mensen optimaal in te kunnen spelen op veranderingen. En om diversiteit een kans geven is het als eerste noodzakelijk om de standaard lijstjes het raam uit te gooien en te komen tot een persoonlijk gesprek om te bekijken waar iedere partij staat en hoe het mogelijk is om elkaar te versterken en elkaars kwaliteiten beter te benutten!

Organisatie zoekt….

De laatste tijd komt het keer op keer in het nieuws, organisaties die ergens in de problemen komen omdat personeelsleden en/of bestuurders keuze maken die niet aansluiten bij de doelstellingen of klanten tegen de haren in strijken. Dit zijn beslissingen die veel klanten kunnen kosten, het is dan ook niet voor niets dat de SNS Bank, Regio Bank en Triodos Bank ineens hun klanten portefeuille zien groeien met de aangekondigde bonussen van ABN AMRO en ING Bank.

Afgelopen week las ik een interessant artikel op managementsite, over de noodzaak tot helden binnen een organisatie, mensen die zich uitspreken tegen zaken die tegen het eigen ‘moreel kompas’ ingaan. Mensen die de organisatie zo nu en dan van een afstand kunnen beschouwen om te bekijken of alles nog wel is zoals het zou moeten zijn. Hoe er wordt omgegaan met zaken, met mensen en bovenal of de klanten nog wel het centrale punt zijn als het gaat om doelstellingen.

Psychologie

Ooit deed psycholoog Phillip Zimbardo het onderzoek met studenten, waarin hij de groep in tweeën splitste. De ene groep werd de ‘gevangenen’ en de andere de ‘bewakers,’ binnen de kortste keren leidde dit tot mensonwaardige omstandigheden. Dit laat zien hoe groot groepsdruk is, hoeveel er mis kan lopen omdat mensen zich laten leiden door de groep en dat is precies wat er in de meeste organisaties ook fout gaat. (Vrijwel) iedereen conformeert zich naar de ‘machthebber(s)’ en het gevolg is dat de doelstellingen van die ‘enkelen’ verworden tot het doel van de organisatie, ook al wijken deze af van de missie, normen en waarden die binnen de organisatie gelden.

Als ik er met mijn beperkte organisatie psychologische achtergrond naar kijk dan zeg ik, elke organisatie heeft dus behoefte aan een stuurman/vrouw die zo nu en dan het roer bij kan sturen als de koers dreigt te veranderen. Iemand die ook het roer kan en durft te nemen omdat de grenzen van de organisatie worden overtreden. Maar dan rijst eigenlijk de vraag, wat zijn de regels van een organisatie? Immers binnen elke organisatie veranderen regels omdat deze zich ontwikkelen aan de hand van de ontwikkelingen binnen de organisatie.

Alhoewel, binnen elke organisatie is er wel een vast aantal regels, met betrekking tot integriteit, (sociale) veiligheid, etc. en juist daar zit de kern in dit verhaal. Het gaat er juist om dat je deze regels bespreekbaar moet houden, ervoor zorgen dat er zo nu en dan de aandacht op wordt gevestigd zodat de organisatie op koers blijft. De vraag die men dus eigenlijk zou moeten stellen is, hoe zorgen we ervoor dat we op koers blijven? En dan gaat het dus niet om de koers richting de dollars, maar over de koers om een duurzaam prettige en gezonde organisatie voor medewerkers en klanten te blijven.

Gezocht....

Om te voorkomen dat er door groepsdruk een onwerkbare situatie ontstaat is het dus noodzakelijk m de juiste mensen binnen te halen. Mensen die voldoen aan de volgende criteria:

• Afstand kunnen bewaren,
• Een moreel kompas bezitten,
• Zich niet achter een groep verschuilen.

Om daarmee vorm te geven aan een unieke functie, de functie van held of stuurman/-vrouw. De functie van controller gericht op de sociale, maatschappelijke en organisatie structuren om niet alleen te kijken naar het nu, bovendien ook naar het effect van huidige keuzes op de lange termijn. Om ook de toekomst van de organisatie voor de lange termijn veilig te stellen. 

Hoe ontslag net iets socialer kan?

Per 1 juli gaat de ontslagregeling in Nederland veranderen. Maar tot op heden is het nog zo dat het voor werkgevers makkelijk is om op basis van een ontslag op economische gronden op een ‘goedkope’ manier van medewerkers af te komen. Hoewel, is het eigenlijk wel zo goedkoop en is het wel zo verstandig om die route te kiezen?

Recent heb ik een ontslagaanvraag behandeld voor een aantal personen bij wie de werkgever claimde dat ontslag op economische gronden noodzakelijk was. Uit nader onderzoek, analyse van de cijfers en vervolgens een gedegen advies met betrekking tot het op te maken verweer. Bleek dat de medewerkers in dit geval op een goedkope manier aan de kant werden gezet. Medewerkers die nu inmiddels dus al maanden op slechte voet staan met hun werkgever en bovendien nog geen stap vooruit gekomen zijn.

Het gevolg

In dit geval kiest de werkgever bewust voor een andere bedrijfsvoering en ja het is een MKB bedrijf dus net als zoveel anderen zijn de financiën niet geweldig. Echter zijn ze onvoldoende slecht om een ontslag op economische gronden mogelijk te maken. Na diverse gesprekken met de betreffende werknemers blijkt dat, indien de werkgever hen op een normale manier had benaderd, er enige vergoeding was geboden en uiteraard de ondersteuning bij het vinden van een andere baan. Alle medewerkers zich hierin zouden kunnen vinden, maar nee het liep in deze dus heel anders.

Niet alleen voor de medewerkers, voor wie er een onwerkbare situatie is ontstaan, maar ook voor de werkgever is er een lastige situatie ontstaan. Eentje waar deze werkgever nooit op had geanticipeerd, maar helaas hij dacht er goedkoop af te komen en nu blijkt dat het hem uiteindelijk nog steeds veel geld gaat kosten. Naast het feit dat de onrust op de werkvloer voor een terugloop van de productiviteit zorgt en bovendien dat klanten lucht krijgen van een dergelijke zaak. Maar misschien nog het meest indringende gevolg is dat er ook mensen zijn die de organisatie gaan verlaten die hij juist wilde behouden.

Hoe het anders kan

Ontslag aanvragen is voor geen van de partijen een pretje, daar is iedereen het volgens mij wel over eens. Maar als het dan toch moet, er is een noodzaak om de koers om te gooien of misschien is het nodig om een gedeelte van het bedrijf af te stoten om duurzame perspectieven aan een (groot) gedeelte van de medewerkers te kunnen bieden. In deze gevallen is het belangrijk om de goede mensen te houden, de rust te bewaren en bovendien dat mensen die de organisatie moeten verlaten zo min mogelijk negatiefs met zich meenemen.

Om dit alles te realiseren zijn er veel mogelijkheden, van het bieden van een opleiding en ondersteuning bij het vinden van een andere baan. Het bieden van een ontslagvergoeding of misschien zelfs het uitplaatsen van werknemers bij een leverancier of afnemer die wel de betreffende werkzaamheden voortzet. Mensen die op een goede manier vertrekken nemen namelijk ook een goed gevoel met zich mee, een gevoel dat ze gewaardeerd zijn voor hun jarenlange inzet en bovendien dat zij gewaardeerd werden. Dat maakt dat zij met een positief beeld uw organisatie verlaten en wie weet wat dat weer voor nieuwe klandizie binnen kan brengen?

Toekomst bestendige organisatieaansturing

Kunnen de managers oude stijl zich omvormen tot coaches van de toekomst, is het mogelijk om je managers een weekje de hei in te sturen in de hoop dat ze zich om kunnen buigen naar de nieuwe coachende toekomst? Zelf zie ik dat soort cursussen als zweverig, ik geloof wel in verandering maar daarvoor moet ook de intrinsieke motivatie aanwezig zijn. De vraag is dan ook of je die kan vinden op de hei als je als manager naar je eigen mens zijn gaat zoeken?

Durf je als manager de protocollen de deur uit te gooien?

Het klinkt misschien erg stevig of misschien vindt menigeen mij wel zweverig, maar waar je als bedrijfskundige wordt geleerd dat je mensen moet aansturen wordt je tegelijkertijd ook geacht om hen de ruimte te bieden om zich te ontwikkelen. Ergens strookt dit niet, want als je de regie strak in handen neemt is het haast onmogelijk om die ruimte te bieden.

Op de hei

In Tegenlicht van afgelopen zondag werd aandacht besteedt aan de veranderende organisaties, de organisatie van de toekomst waar de manager een coach is en niet de poppenspeler. De coach die mensen zelf oplossingen laat zoeken en stimuleert om hun eigen creativiteit te benutten is de coachende manager van de toekomst. Hij of zij is niet meer een statussymbool, wel een centrale factor om het team te activeren, stimuleren en daarmee ook zelf niet te beroerd is om de handen uit de mouwen te steken en verantwoordelijkheid te delen met het gehele team.

Biedt een cursus op de hei de oplossing, of is er meer nodig?

Kan je een leidinggevende poppenspeler met een cursus omturnen tot een coach? De vraag is of dat kan. Zelf zie ik een veel belangrijkere factor die daarvoor nodig is, namelijk de persoonlijke intrinsieke motivatie om te kiezen voor een andere manier van organiseren. Het zoeken naar je eigen mens zijn als poppenspeler klinkt misschien mooi maar de vraag is, of je na het vinden van jezelf ook anders leiding gaat geven. Want mensen vallen vaak terug in oude patronen.

Verandering vraagt nieuw bloed

Natuurlijk zijn er in elke organisaties managers te vinden die wel geloven in een coachende vorm van leidinggeven, deze mensen kunnen dit zeker verder ontwikkelen. Maar om hen en de mensen de ruimte te geven deze nieuwe vorm van werken vorm te geven, is het wel noodzakelijk om de autoritaire elementen uit de organisatie te laten vloeien en deze te vervangen voor coaches die vanuit zichzelf al deze coachende manier van leidinggeven in zich hebben.

Dat stimuleert de coachende collega’s en uiteraard ook de medewerkers die om leren gaan met de nieuwe ruimte en daarbij behorende verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Dit maakt dat de organisatie zonder manager, en met de coach ook in bestaande organisaties kan worden vormgegeven. Het vraagt lef om deze vernieuwing vorm te geven, zet klanten centraal en zorgt voor betrokken medewerkers die deze klanten ook tegemoet kunnen en durven komen omdat ze zelf beslissingen kunnen nemen. 



Deze blog is het vervolg op mijn blog Niet de manager, wel de coach, van afgelopen maandag.

Niet de manager, wel de coach

In Nederland gaat al tijden de discussie over het onderwijs, waar kinderen niet de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Maar eigenlijk is dit probleem veel groter, het bedrijfsleven kampt met het zelfde probleem, net als overheden en andere organisaties. Hoe gaan organisaties er in de toekomst uitzien, bestaat de manager dan nog of krijgt de leiding van een organisatie een nieuwe vorm?

Als bedrijfskundige heb ik zelf een vreemde studierichting gekozen, immers ik werd opgeleid als een manager van de toekomst zoals men die in veel van de huidige organisaties als standaard beschouwd. Toch ben ik niet de leidinggevende die ik volgens mijn studie zou moeten zijn, tenminste niet zoals men verwacht dat die volgens mijn studie zou moeten zijn.

Met een bijzondere blik

Durf je met een andere bril naar je organisatie te kijken?

Zelf presenteer ik mezelf als een manager met een bijzondere blik op organisaties. Dit komt vooral voort uit het idee dat ik zelf het beste kan functioneren in een bedrijf waar ik de ruimte heb om ideeën vorm te geven, of het nu gaat om mijn eigen idee of dat van een ander is daar om het even. Ik geloof in creativiteit, het denken in oplossingen en daarmee te komen tot de beste oplossingen voor klanten. Het is een vorm van maatwerk, afgestemd op de situatie en de mensen die ermee moeten werken.

Dit klinkt zo simpel, zo logisch maar vraagt wel om een andere manier van denken. Het gaat om coachen als leidinggevende om de mensen in je team optimaal te laten functioneren. Het gaat om het geven van verantwoordelijkheid aan teams die zelfstandig projecten kunnen draaien. Dit is een manier van denken, manier van werken die een ander soort management vragen, het gaat niet meer om ingekaderde doelen, maar de gezamenlijke doelstelling om een project tot een succes te maken.

Een gezonde organisatie

Er zit nog een belangrijke voordeel aan de coachende vorm van organisatieaansturing en dus het verdelen van de verantwoording over een geheel team. Want medewerkers die betrokken zijn bij een bedrijf zullen zich minder snel ziekmelden, immers zij voelen zich verantwoordelijk voor hun klanten en collega’s, en werken dus niet uitsluitend voor het volgende maansalaris. Alleen al die kostenbesparing zou voldoende motivatie moeten zijn om het roer om te gooien, dus….

Einde van de manager?

De puzzelstukjes moeten in elkaar
passen om een team te laten
floreren,

De ouderwetse manager die alle koorden strak in de handen houdt zie ik over enkele jaren dan ook niet meer bestaan. De uitzending van Tegenlicht heeft mij daar niet van overtuigd, ik had die uitzending daar niet voor nodig. De reden hiervoor is eigenlijk heel simpel, want mensen functioneren niet optimaal binnen strakke structuren ze functioneren het beste als ze hun werk optimaal kunnen doen. De beste manier om dat te doen is om hun vakmanschap te combineren met creativiteit en daarmee oplossingsgericht denken.

In een bedrijf waar vakmensen verantwoording krijgen kunnen zij floreren, dit zal de organisatie laten floreren en uiteindelijk de hele maatschappij laten floreren. Daarmee is eigenlijk de cirkel rond die het nieuwe werken, duurzaamheid en de mensen die dit vorm moeten geven tot een geheel maken. De vraag die rest is dit; kunnen de managers oude stijl hier vorm aan geven?

a.s. woensdag het vervolg over de manager oude stijl en de coachende manager van de toekomst

Organisaties volgens Semler

Hoe behoudt je de passie onder je medewerkers, hoe zorg je ervoor dat ze verrassend en creatief in kunnen spelen op ontwikkelingen waar je als organisatie op stuit. Het vraagt een open blik op organisaties een ruimte voor optimale interactie en bovendien het benutten van menselijke aspecten om dit vorm te geven. Hoe doe je dat, hoe geef je die creativiteit vorm in een bedrijf, zeker als dat groeit?

Ricardo Semler wijst er in Tegenlicht terecht op dat mensen maar met een klein groepje interactie kunnen onderhouden. Hij geeft voorbeelden als stammen en bijvoorbeeld militaire eenheden die altijd uit 10 personen bestaan. Natuurlijk betekent dat niet dat je bedrijf maar uit 10 personen kan bestaan. Wel dat je de structuur om die boxen heen kan bouwen. Stop geen 10.000 mensen in een gebouw en verwacht interactie, maar maak teams van 10 personen, die op hun beurt weer 10 personen aansturen, enzovoorts, enzovoorts.

Tribes, wat zijn dat?

Mensen zijn gericht op het leven in groepen, ook wel tribes genoemd. Die groepen kennen hun eigen structuren en vormen daarmee effectieve eenheden als het gaat om de waarde en bestaansrecht, evenals een beschermende cocon voor de groepsleden. Dit maakt dat een groep enorm sterk kan zijn als ze goed samenwerken, elkaar complimenteren en de regels respecteren. Waarbij individuen elkaar versterken, in plaats van kiezen voor individuele doelen maken een tribe tot een sterke eenheid.

In het tribe denken is een afspiegeling van de maatschappij ook nodig, dat maakt een bedrijf namelijk sterker. Want als je een select groepje bij elkaar zet, dan kweek je ook een onwerkelijkheid die je bestaansrecht als bedrijf aantast. Simpelweg omdat het niet meer aansluit bij de maatschappelijke realiteit. Juist door verschillen te complimenteren ontstaat er een out of the box denken, niet omdat dat een opdracht is. Maar juist omdat het vanuit verschillende maatschappelijke perspectieven wordt bekeken.

Het gaat er in de kern om, om doormiddel van het benutten van de verschillen, mensen uit hun persoonlijke kader te laten stappen. Verder te denken dan hun eigen persoonlijke kadertje, waarbij iedereen vanuit het 'buiten zijn kader stappen' ook verder kan kijken naar de ander. Hiermee krijgt een product of idee vorm voor verschillende doelgroepen. Met als resultaat een breed bestaansrecht voor wat je als organisatie wilt leveren.

Ruimte om creativiteit te ontplooien

Het is voor mensen belangrijk om de ruimte te hebben, ruimte om te denken, experimenteren, fouten te maken om daar weer van te leren. Daardoor ontwikkelen mensen zicht, wat kennis vergroot en dus ook het bestaansrecht van je organisatie. Immers kennis, ontwikkeling en/of experimenteren leidt tot innovatie, brengt een team naar een nieuw niveau en uiteindelijk ook de organisatie.

Wat heb je als bedrijf aan die eenheden? Gaan ze geen eigen leven leiden? Wordt creativiteit niet de ondergang?

Uiteraard moeten de doelen van een organisatie centraal blijven staan, maar dat geld evengoed voor het bestaansrecht dat aanwezig moet blijven. Immers, anders kan je de boel beter opheffen. Juist in die kleine teams, waarvan de leden weer individueel leiding geven aan de volgende unit, moeten structuren bieden om de doelen in het voetlicht te stellen.

Als de bedrijfskoek op is

Echter kan het ook zijn dat er een moment komt dat een team ontdekt dat het bestaansrecht in het geding komt. Op dat moment is er vaak een nieuwe doelstelling nodig, een nieuw bestaansrecht om de ontwikkelingen vorm te geven. Deze kleine teams moeten dan vanaf de top en vanaf de onderkant vormgeven aan deze nieuwe koers, dat vraagt creativiteit, welke zich door de samenstelling van de organisatie al binnen de organisatie bevind. Het is belangrijk om dit de ruimte te geven, te evolueren met de ontwikkelingen en mogelijk op een bepaald punt te kiezen voor nieuwe teams omdat de oude geen bestaansrecht meer hebben binnen de organisatie.