Organisaties volgens Semler

Hoe behoudt je de passie onder je medewerkers, hoe zorg je ervoor dat ze verrassend en creatief in kunnen spelen op ontwikkelingen waar je als organisatie op stuit. Het vraagt een open blik op organisaties een ruimte voor optimale interactie en bovendien het benutten van menselijke aspecten om dit vorm te geven. Hoe doe je dat, hoe geef je die creativiteit vorm in een bedrijf, zeker als dat groeit?

Ricardo Semler wijst er in Tegenlicht terecht op dat mensen maar met een klein groepje interactie kunnen onderhouden. Hij geeft voorbeelden als stammen en bijvoorbeeld militaire eenheden die altijd uit 10 personen bestaan. Natuurlijk betekent dat niet dat je bedrijf maar uit 10 personen kan bestaan. Wel dat je de structuur om die boxen heen kan bouwen. Stop geen 10.000 mensen in een gebouw en verwacht interactie, maar maak teams van 10 personen, die op hun beurt weer 10 personen aansturen, enzovoorts, enzovoorts.

Tribes, wat zijn dat?

Mensen zijn gericht op het leven in groepen, ook wel tribes genoemd. Die groepen kennen hun eigen structuren en vormen daarmee effectieve eenheden als het gaat om de waarde en bestaansrecht, evenals een beschermende cocon voor de groepsleden. Dit maakt dat een groep enorm sterk kan zijn als ze goed samenwerken, elkaar complimenteren en de regels respecteren. Waarbij individuen elkaar versterken, in plaats van kiezen voor individuele doelen maken een tribe tot een sterke eenheid.

In het tribe denken is een afspiegeling van de maatschappij ook nodig, dat maakt een bedrijf namelijk sterker. Want als je een select groepje bij elkaar zet, dan kweek je ook een onwerkelijkheid die je bestaansrecht als bedrijf aantast. Simpelweg omdat het niet meer aansluit bij de maatschappelijke realiteit. Juist door verschillen te complimenteren ontstaat er een out of the box denken, niet omdat dat een opdracht is. Maar juist omdat het vanuit verschillende maatschappelijke perspectieven wordt bekeken.

Het gaat er in de kern om, om doormiddel van het benutten van de verschillen, mensen uit hun persoonlijke kader te laten stappen. Verder te denken dan hun eigen persoonlijke kadertje, waarbij iedereen vanuit het 'buiten zijn kader stappen' ook verder kan kijken naar de ander. Hiermee krijgt een product of idee vorm voor verschillende doelgroepen. Met als resultaat een breed bestaansrecht voor wat je als organisatie wilt leveren.

Ruimte om creativiteit te ontplooien

Het is voor mensen belangrijk om de ruimte te hebben, ruimte om te denken, experimenteren, fouten te maken om daar weer van te leren. Daardoor ontwikkelen mensen zicht, wat kennis vergroot en dus ook het bestaansrecht van je organisatie. Immers kennis, ontwikkeling en/of experimenteren leidt tot innovatie, brengt een team naar een nieuw niveau en uiteindelijk ook de organisatie.

Wat heb je als bedrijf aan die eenheden? Gaan ze geen eigen leven leiden? Wordt creativiteit niet de ondergang?

Uiteraard moeten de doelen van een organisatie centraal blijven staan, maar dat geld evengoed voor het bestaansrecht dat aanwezig moet blijven. Immers, anders kan je de boel beter opheffen. Juist in die kleine teams, waarvan de leden weer individueel leiding geven aan de volgende unit, moeten structuren bieden om de doelen in het voetlicht te stellen.

Als de bedrijfskoek op is

Echter kan het ook zijn dat er een moment komt dat een team ontdekt dat het bestaansrecht in het geding komt. Op dat moment is er vaak een nieuwe doelstelling nodig, een nieuw bestaansrecht om de ontwikkelingen vorm te geven. Deze kleine teams moeten dan vanaf de top en vanaf de onderkant vormgeven aan deze nieuwe koers, dat vraagt creativiteit, welke zich door de samenstelling van de organisatie al binnen de organisatie bevind. Het is belangrijk om dit de ruimte te geven, te evolueren met de ontwikkelingen en mogelijk op een bepaald punt te kiezen voor nieuwe teams omdat de oude geen bestaansrecht meer hebben binnen de organisatie.

Organiseren en MVO People

Binnen elke organisatie komen vraagstukken voorbij om zaken als productiviteit, betrokkenheid en bovenal ook productkwaliteit te verbeteren. De vraag is vooral ‘hoe geven wij hier vorm aan’ en dan vooral in welke vorm. Gaan we voor meer verantwoordelijkheid, of zetten we in op een directieve manier van leidinggeven? In het geval van toepassing van MVO People kaders is het antwoord op deze laatste vraag eigenlijk heel simpel, want dan valt de directieve vorm van leidinggeven snel af, waarom? Hier een korte toelichting.

Bij de keuze voor MVO en dan met name ook doorvoering van het MVO People instrument wordt de werknemer meer betrokken bij het product, de bedrijfsvoering en staan vragen centraal als ‘Wat draag je bij en wie ben jij als omschrijving van je functie?”

Dit klinkt misschien gek, maar medewerkers zijn voor elk bedrijf de beste ambassadeurs, zeker bij klantenrelaties of in de dienstverlening naar klanten toe. Want deze medewerkers vertegenwoordigen uw product, uw bedrijf en de kernwaarden van uw bedrijf zouden juist bij hen zichtbaar moeten zijn.

Kennis

Kennis delen vraag vertrouwen,
kennis onbenut laten kost geld.

Elke medewerker heeft kennis, kennis van de geleverde producten, diensten of een combinatie hiervan. Deze medewerker kan deze kennis het beste benutten in een werkrelatie waar waardering bestaat voor zijn of haar kennis. Dus de ruimte om problemen te benoemen, oplossingen aan te kunnen dragen waar zaken beter, gestroomlijnder of zelfs innovatiever kunnen. Want dit zijn de mensen die elke dag aan uw product of dienst werken, bij klanten komen en daar ook zeker op in kunnen spelen. De vraag is vooral, is hier de ruimte voor of moet men bij wijze van spreken voor elke spijker, pennenstreek of wat dan ook naar ‘de baas’ bellen?

Op het moment dat uw medewerkers meer ruimte krijgen om invulling te geven aan uw producten en of diensten, kunnen zij ook beter inspelen op de vraag van de klant. Een goede relatie opbouwen met die klant en vervolgens deze relatie verder uitdiepen als de klant met nog meer andere vragen komt omdat deze merkt dat er veel kennis binnen uw bedrijf aanwezig is.

Vertrouwen

Dit vraagt een werkrelatie met de nodige vrijheid om te handelen, maar zeker ook het vertrouwen van u als werkgever omdat deze medewerker beslissingen neemt ten guste van uw klant. Dat roept vragen op als, “hoe lossen we dat op met tekeningen?” of “wat als mijn medewerker vertrekt en er niemand meer weet hoe mijn product bij deze klant in elkaar steekt?” Hierbij kan men denken aan rapportages, de medewerker zelf met de tekenafdeling om de tafel te zetten om op papier te zetten wat er gewijzigd is, et cetera.

Hierbij geeft u als werkgever meer vrijheid en verantwoordelijkheid aan uw medewerkers, dat kan voor veel bedrijven een angstig idee zijn. Want “wat doet mijn management dan nog?” Het management krijgt bij een dergelijke bedrijfsvoering een heel andere taak, zij blijven uiteraard wel eindverantwoordelijke maar dragen dit met de medewerker en moeten een meer faciliterende / activerende rol aannemen. Hiermee wordt kennisdeling gestimuleerd en interactie vergroot, in de praktijk zal er dan zeker nog gebeld worden voor een akkoord, echter is het dan op basis van een suggestie die aansluit op de vraag van de klant met de kennis van uw medewerker in wie u als werkgever al jaren hebt geïnvesteerd.

Samengevat

CSR of MVO People biedt kansen
en ruimte om te groeien.

In de kern komt het neer op het inzetten op de volgende aspecten;

• Management in een faciliterende / activerende rol;
• Waardering van uw werknemers en hun kennis;
• Interactie tussen management, medewerkers en klanten vergroten;
• Inspelen op de behoefte van medewerkers;
• Vertrouwen en open communicatie.

Dus wilt u meer inzetten op de klantvraag, uw medewerkers stimuleren hun kennis te vergroten en beter te benutten, onderzoek dan de mogelijkheden die het laten vieren van de directieve teugels uw organisatie kunnen bieden!