Organisaties volgens Semler

Hoe behoudt je de passie onder je medewerkers, hoe zorg je ervoor dat ze verrassend en creatief in kunnen spelen op ontwikkelingen waar je als organisatie op stuit. Het vraagt een open blik op organisaties een ruimte voor optimale interactie en bovendien het benutten van menselijke aspecten om dit vorm te geven. Hoe doe je dat, hoe geef je die creativiteit vorm in een bedrijf, zeker als dat groeit?

Ricardo Semler wijst er in Tegenlicht terecht op dat mensen maar met een klein groepje interactie kunnen onderhouden. Hij geeft voorbeelden als stammen en bijvoorbeeld militaire eenheden die altijd uit 10 personen bestaan. Natuurlijk betekent dat niet dat je bedrijf maar uit 10 personen kan bestaan. Wel dat je de structuur om die boxen heen kan bouwen. Stop geen 10.000 mensen in een gebouw en verwacht interactie, maar maak teams van 10 personen, die op hun beurt weer 10 personen aansturen, enzovoorts, enzovoorts.

Tribes, wat zijn dat?

Mensen zijn gericht op het leven in groepen, ook wel tribes genoemd. Die groepen kennen hun eigen structuren en vormen daarmee effectieve eenheden als het gaat om de waarde en bestaansrecht, evenals een beschermende cocon voor de groepsleden. Dit maakt dat een groep enorm sterk kan zijn als ze goed samenwerken, elkaar complimenteren en de regels respecteren. Waarbij individuen elkaar versterken, in plaats van kiezen voor individuele doelen maken een tribe tot een sterke eenheid.

In het tribe denken is een afspiegeling van de maatschappij ook nodig, dat maakt een bedrijf namelijk sterker. Want als je een select groepje bij elkaar zet, dan kweek je ook een onwerkelijkheid die je bestaansrecht als bedrijf aantast. Simpelweg omdat het niet meer aansluit bij de maatschappelijke realiteit. Juist door verschillen te complimenteren ontstaat er een out of the box denken, niet omdat dat een opdracht is. Maar juist omdat het vanuit verschillende maatschappelijke perspectieven wordt bekeken.

Het gaat er in de kern om, om doormiddel van het benutten van de verschillen, mensen uit hun persoonlijke kader te laten stappen. Verder te denken dan hun eigen persoonlijke kadertje, waarbij iedereen vanuit het 'buiten zijn kader stappen' ook verder kan kijken naar de ander. Hiermee krijgt een product of idee vorm voor verschillende doelgroepen. Met als resultaat een breed bestaansrecht voor wat je als organisatie wilt leveren.

Ruimte om creativiteit te ontplooien

Het is voor mensen belangrijk om de ruimte te hebben, ruimte om te denken, experimenteren, fouten te maken om daar weer van te leren. Daardoor ontwikkelen mensen zicht, wat kennis vergroot en dus ook het bestaansrecht van je organisatie. Immers kennis, ontwikkeling en/of experimenteren leidt tot innovatie, brengt een team naar een nieuw niveau en uiteindelijk ook de organisatie.

Wat heb je als bedrijf aan die eenheden? Gaan ze geen eigen leven leiden? Wordt creativiteit niet de ondergang?

Uiteraard moeten de doelen van een organisatie centraal blijven staan, maar dat geld evengoed voor het bestaansrecht dat aanwezig moet blijven. Immers, anders kan je de boel beter opheffen. Juist in die kleine teams, waarvan de leden weer individueel leiding geven aan de volgende unit, moeten structuren bieden om de doelen in het voetlicht te stellen.

Als de bedrijfskoek op is

Echter kan het ook zijn dat er een moment komt dat een team ontdekt dat het bestaansrecht in het geding komt. Op dat moment is er vaak een nieuwe doelstelling nodig, een nieuw bestaansrecht om de ontwikkelingen vorm te geven. Deze kleine teams moeten dan vanaf de top en vanaf de onderkant vormgeven aan deze nieuwe koers, dat vraagt creativiteit, welke zich door de samenstelling van de organisatie al binnen de organisatie bevind. Het is belangrijk om dit de ruimte te geven, te evolueren met de ontwikkelingen en mogelijk op een bepaald punt te kiezen voor nieuwe teams omdat de oude geen bestaansrecht meer hebben binnen de organisatie.

Opzoek naar ambidexteriteit

In mijn blogs benadruk ik met regelmaat het belang van mensen voor een organisatie, mensen die de kennis binnen een organisatie vormen. En kennis is niet alleen macht, maar bovenal innovatiekracht en kapitaal van elke onderneming. Want zonder kennis gaat een bedrijf ten gronde, kennis is de motor en zonder een motor komt een auto niet vooruit, laat staan een organisatie.

Elke organisatie heeft behoefte
aan balans, van jong tot oud,
zowel nieuwe en bestaande kennis.

Juist dit weekend las ik op persneelsnet een artikel wat verwees naar een onderzoek van de RSM (Rotterdam School of Management) waar Tom Mom een onderzoek heeft gedaan naar innovatiekracht van bedrijven. Wat blijkt, “Ervaren medewerkers met een langdurig dienstverband zijn echte alleskunners.” En dat is nu precies iets wat ik al lang wist, want ik loop net als vele mensen al lang mee in organisaties.

Kennis zit van hoog tot laag

Het grote verschil met diverse adviseurs is dat ik op vele lagen binnen organisaties heb meegelopen. Van de werkvloer tot op net onder het directieniveau en binnen die diverse lagen heb ik gezien wat dit onderzoek bevestigd. Van de creatieve ideeën van medewerkers die werkprocessen of producten denken te kunnen verbeteren, en dat met benodigde ruimte ook daadwerkelijk bleken te kunnen. Tot de manager die een andere stijl hanteerde en daarmee meer productiviteit en het bewustzijn op veiligheidsgebied wist te verbeteren.

Binnen elke organisatie lopen mensen rond, mensen die al lang meelopen en in de jaren vaak tegen problemen in processen aanliepen, of producten aanpasten omdat ze zagen dat het niet werkte. Deze kennis vormt de basis van innovatiekracht en dat is nu net wat dit onderzoek ook heeft aangetoond.

Het hart is verdwenen

Zelf ben ik, als organisatieadviseur getrouwd met een echte vakman, iemand die binnen de producten die hij altijd heeft gebouwd altijd opzoek ging naar de oplossingen die nodig waren. Oplossingen die van de vloer moesten komen, omdat de tekentafel en de praktijk nogal eens ver uit elkaar liggen. Hij kan dat soort dingen oplossen, iets wat hem uniek maakte bij zijn werkgever. En toch, hij kreeg net als 5 anderen met in totaal bijna 150 jaar aan werkervaring binnen het bedrijf, afgelopen vrijdag zijn ontslag aangezegd.

Machines bouwen zichzelf niet, elke machine heeft zijn
aandachtspunten. Zonder kennis is innovatie vrijwel onmogelijk.

Het gekke was eigenlijk dat er niet eens een mogelijkheid werd benut om kennis die verloren zou gaan te delen, want alle medewerkers werden per direct op non-actief gesteld. Dit is in het kader van een ‘nieuwe bedrijfsvoering’ en het idee dat zij willen gaan innoveren, met de kennis uit dit onderzoek in de achterzak dus niet het beste idee. Want niet de mensen met de kracht om te komen tot oplossingen werden behouden, maar de mensen die precies de tekeningen volgen. Dus waar is dan de innovatiekracht, was mijn eerste gedachte met dit onderzoek in het achterhoofd.

Ambidexteriteit

De meest in het oog springende conclusie is deze “Hoe langer werknemers in een organisatie werken, des te opener ze zijn en des beter in staat tot 'ambidexteriteit': ze worden bijna alleskunners.” En toch zijn het juist deze medewerkers die binnen veel organisaties als lastig worden ervaren, ze zeggen als iets niet klopt en dat wordt toch meer dan eens niet gewaardeerd.

Toch denk ik dat ik echt ga voor een medewerker die over deze ambidexteriteit beschikt, want een alleskunner, dat is toch iemand die je in elke organisatie wil hebben. En misschien moeten meer ondernemers leren dat mobiliseren van mensen, elkaar aanspreken op verbeterpunten, experimenteren en daarbij de ruimte bieden om fouten te maken juist de innovatiekracht bepalen, en dat daar medewerkers voor nodig zijn die al lang in dienst zijn. Want zij zijn bekend met processen, producten, klantenvraag en zien de mogelijkheden om hieraan te voldoen.

Ik besluit dan ook graag met de conclusie uit het artikel; 

"Werf ambidextere medewerkers omdat zij in paradoxen kunnen denken, de sterke sociale banen vormen binnen een organisatie en kunnen multitasken."

Meer lezen over ambidexteriteit, lees de discussie op intermediair.nl

Het onderzoek is geschreven door: Mom, T.J.M., Fourne, S.P.L. & Jansen, J.J.P. (2014). Managers' Work Experience, Ambidexterity, and Performance: The Contingency Role of the Work Context. Human Resource Management.

Expertise of gezond verstand?

Afgelopen week las ik een commentaar van een werkgever, hij vond dat het aannemen van arbeidsgehandicapten uitsluitend iets is van ‘gezond verstand.’ Nu heb ik daar op zich niets op in te brengen, hoewel ik dat wel heb als het gaat om zijn opmerkingen over het feit dat het inhuren of aannemen van experts de integratie van arbeidsgehandicapten geldverspilling was. Dit is namelijk alleszins waar, de afgelopen jaren hebben dat meer dan eens bewezen.

Voorkom teleurstelling

De afgelopen jaren hebben veel werkgevers verschillende activiteiten ondernomen om arbeidsgehandicapten aan te nemen, hun ervaringen zijn heel wisselend. De een is heel tevreden, de ander diep teleurgesteld. De meeste werkgevers die heel tevreden zijn hebben hierin geïnvesteerd, door het inhuren of aantrekken van kennis en kunde over dit onderwerp. Vaak niet via het UWV, maar door gebruik te maken van diverse (ervarings)experts en belangenbartigers die hen op weg hebben geholpen. Deze experts weten wat mensen met een handicap kunnen, welke hulp of aanpassingen zij nodig kunnen hebben en vervolgens gaan werkgevers met de kandidaten zelf in gesprek om te kijken wat hun individuele behoeften zijn.

Naast dit is het handig om als werkgever te weten wat men aan kan bieden aan welke groepen arbeidsgehandicapten. Want niet altijd is een werkplek geschikt voor elke handicap, denk aan kantoortuinen die voor autisten erg lastig zijn, denk aan flexibele werkplekken en de noodzaak voor aangepaste bureaus, beeldschermen of ICT toepassingen waardoor flexibiliteit ineens een andere lading krijgt. Daarnaast is het als bedrijf meer dan eens noodzakelijk om werkprocessen aan te passen, of taken binnen teams her te verdelen omdat er bepaalde taken niet kunnen worden uitgevoerd door de arbeidsgehandicapte. Dit zijn slechts korte voorbeelden, van een breed scala aan elementen die een rol spelen.

De mensen zelf

Uiteraard kunnen arbeidsgehandicapten zelf ook aangeven wat ze nodig hebben, zeker de mensen onder hen die beschikken over de nodige werkervaring. Toch is het daar niet mee rond, vooral omdat ander werk een andere vraag met zich meebrengt. Dit vraagt kennis van je kunnen, kennis van het werk en vooral ook kennis van de mogelijkheden die er zijn als het gaat om beschikbare aanpassingen. Het probleem is echter dat veel mensen weinig kennis van hun mogelijkheden hebben, ze hebben of geen werkervaring en/of geen opleiding waar ze ervaring met hun mogelijkheden hebben opgedaan.

In de toekomst zullen ook mensen met een arbeidshandicap mondiger worden, zeker zij die hiervoor over de verstandelijke vermogens beschikken. Maar tot die tijd is het goed om hen te faciliteren, te vragen naar hun mening en kennis te benutten die beschikbaar is. Want wie kon tijdens zijn eerste baan een inschatting maken van zijn of haar mogelijkheden? Ik weet dat ik dat (als arbeidsgehandicapte) gaandeweg heb geleerd en veel arbeidsgehandicapten staan daarin op een achterstand.

Heldere boodschap

Mijn boodschap is dan eigenlijk ook heel simpel, gebruik naast uw gezonde verstand ook gebruik van ingehuurde of aangetrokken kennis. Want als uw organisatie voor een transitie staat huurt u voor deze verandering toch ook de benodigde kennis in, dus waarom niet als het gaat om de invoering van inclusief beleid en de bijbehorende cultuurverandering?

Productiviteit past geen jasje

Wat is productiviteit, hoe bepaal je als werkgever wie productief is en wie niet? Is de persoon met de meeste uren op zijn of haar werkplek het meest productief of is het misschien die medewerker die met regelmaat een rondje loopt om te ontspannen, gedachten te verzetten of misschien omdat hij of zij over een oplossing nadenkt. Niet iedereen is het zelfde, niet iedereen is op de zelfde wijze productief en dat is voor managers meer dan eens een lastig gegeven.

Hoe bepaalt een manager de productiviteit van een medewerker, gaat het puur om de output per week, de omzet, de kwaliteit van producten of diensten of is het iets anders. Dat gegeven verschilt enorm per afdeling, functie en zeker ook de branche waar men werkt. Want op een R&D afdeling is output lastig te meten, immers het bedenken van nieuwe producten vraagt vooral veel ‘onzichtbaar’ denkwerk, vele handelingen die uiteindelijk leiden tot een (bijna) perfect product en juist dat ‘nieuwtje’ wat een bedrijf weer op de kaart kan zetten.

Rustpunten en een frisse blik

Toch is er iets wat voor alle medewerkers het zelfde is, namelijk het nemen van pauzes om je rustpunt te vinden, om te kunnen ontspannen en daarna weer verder te gaan met je werk. Deze pauzes moeten verder gaan dan even je beeldscherm alleen laten en over je bureau met een collega het werk bespreken. Pauzes gaan om even afstand nemen van je werk, het kleine wandelingetje naar het koffieapparaat en de stop bij een collega die vraagt hoe het met je gaat. Dat maakt dat je even je gedachten verzet en weer fris verder kan met je werk.

Afgelopen week stond hierover een interessant artikel in P&O actueel, na 52 minuten werk is 17 minuten pauze goed voor de productiviteit. Dit klinkt misschien gek, maar het is inderdaad goed om je werk met grote regelmaat te onderbreken, door de onderbrekingen kan je weer met frisse moed verder met de taken die voor je liggen. Denk aan het schrijven van een lang rapport, hoe lang duurt het voor je de bomen door het bos niet meer ziet, wanneer gaan de letters dansen en kom je tot de conclusie dat je iets vergeten bent of een rare fout in een berekening maakt. Dat soort fouten zijn een blijk van overconcentratie, van te lang doorgaan met je werk.

Noodzaak voor pauzes

Voor mij als visueel gehandicapte zijn pauzes noodzakelijk, ik wordt sneller moe dan een ander en werk daarom bijvoorbeeld al kortere dagen. Toch moet ik daarnaast elk uur even van mijn PC af, loop een rondje koffie of maak tussen de middag een frisse wandeling om daarna weer fris aan de slag te gaan. Op die momenten geef ik mijn ogen de noodzakelijke rust om daarna weer mijn werk af te kunnen maken. Dit geldt niet alleen in mijn werk, ook thuis heb ik met regelmaat behoefte aan ‘even mijn ogen dicht’ en dan kan ik daarna weer verder met waar ik mee bezig was.

 

“Happy workers are content workers.”

In het verleden heb ik met regelmaat te horen gekregen dat een manager dit niet op prijs stelde, want ik zou door mijn productiviteit niet ten goede komen. Toch heb ik altijd bewezen dat ik enorm productief ben en blijf, ondanks mijn extra pauzes en vermoeidheid krijg ik mijn werk ruimschoots af en ben meer dan in de gelegenheid om een collega te helpen als dat nodig is. En dan bied ik een frisse blik op een probleem of een vraag en dat door mijn ‘anders dan anders’ werkwijze. Want productiviteit gaat om wat je bijdraagt aan je werk en dus voor je werkgever, of dat nu is met meer of minder pauzes, als je je werk goed doet, je doelen behaalt en bovendien ook nog tevreden bent over je baan, dan is dat waar het om moet gaan!