Van lobby naar consultancy

In de afgelopen anderhalf jaar werk ik aan de overstap van de lobby voor goede wetgeving, naar mijn huidige activiteiten als consultant. Het is een weg die niet altijd even makkelijk gaat, want de verschillen zijn groot tussen de tekentafel van wetgeving en de praktijk op de werkvloer. Echter heb ik een voordeel, toen ik over de wetgeving adviseerde als lobbyist, had ik mijn bedrijfskundige en eigen ervaring als tools om te adviseren. Nu neem ik dit alles mee naar bedrijven en binnen de projecten die ik vormgeef.

De stap naar inclusief ondernemen blijft voor veel ondernemers lastig, er zijn veel mogelijkheden en alleen al daar is het moeilijk om te zoeken wat past. Juist daarom ben ik begonnen als consultant, projectmanager en adviseur m.b.t. inclusief personeelsbeleid en inclusief ondernemen. Vooral omdat het niet alleen om beleid gaat, maar bovenal ook om de processen waar mensen werkzaam in zijn. En juist daarin zit voor mij het grote voordeel van de consultancy ten opzichte van de lobby, je bent bezig om echt iets te veranderen in de praktijk; processen verbeteren, beeldvorming veranderen en ten slotte ook het beleid een stuk 'menselijker' te maken wat voor elke persoon binnen de organisatie zoveel voordelen meeneemt. 

Voordelen van inclusief werken

Aan inclusief werken hangen een aantal belangrijke voordelen, van het ontwikkelen van beleidskaders om mensen duurzame perspectieven te bieden en daarmee ook waardevolle oudere werknemers binnen de organisatie te kunnen behouden. Tot aan het bieden van banen aan arbeidsgehandicapten om aan de voorwaarden binnen de Participatiewet te voldoen.

In 2012 deed ik hier al onderzoek naar, waarbij zaken als maatwerk, duurzaam ondernemen en vooral ook de beeldvorming binnen organisaties als belangrijke aspecten naar voren kwamen om inclusief personeelsbeleid vorm te geven. Maatwerk gaat zowel om de werkplek, de processen als de afspraken met betrekking tot de invulling van de positie binnen de organisatie. De beeldvorming over de mogelijkheden die uw huidige personeelsleden zien en vooral ook hoe u deze mee kan krijgen in deze nieuwe koers en ten slotte het duurzaam ondernemen.

Duurzaam ondernemen, niet voor geitenwollensokken

Tegenwoordig is duurzaam ondernemen, of MVO, steeds belangrijker. Van aanbestedingen tot aan het gunnen van werk door opdrachtgevers. Het wordt steeds belangrijker om hier vorm aan te geven, daarbij hoort dus ook het people aspect. Waarom aandacht voor dit aspect zo belangrijk is, mensen maken uw organisatie en zijn de buitenwacht die bij uw klanten laten zien waar uw bedrijf voor staat.

Door inclusief toe te voegen aan uw duurzame doelstellingen op people gebied, wordt uw bedrijf niet alleen interessant voor vele partners. Maar bovenal ook toegankelijker voor klanten die zelf een beperking hebben, het geeft een positief beeld naar uw klanten en ten slotte haalt u er talent mee binnen. Misschien is dit meer dan u verwacht, maar ik bewijs u graag dat het mogelijk is en daarom nodig ik u uit om samen te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn binnen uw bedrijfsvoering. 

Opzoek naar ambidexteriteit

In mijn blogs benadruk ik met regelmaat het belang van mensen voor een organisatie, mensen die de kennis binnen een organisatie vormen. En kennis is niet alleen macht, maar bovenal innovatiekracht en kapitaal van elke onderneming. Want zonder kennis gaat een bedrijf ten gronde, kennis is de motor en zonder een motor komt een auto niet vooruit, laat staan een organisatie.

Elke organisatie heeft behoefte
aan balans, van jong tot oud,
zowel nieuwe en bestaande kennis.

Juist dit weekend las ik op persneelsnet een artikel wat verwees naar een onderzoek van de RSM (Rotterdam School of Management) waar Tom Mom een onderzoek heeft gedaan naar innovatiekracht van bedrijven. Wat blijkt, “Ervaren medewerkers met een langdurig dienstverband zijn echte alleskunners.” En dat is nu precies iets wat ik al lang wist, want ik loop net als vele mensen al lang mee in organisaties.

Kennis zit van hoog tot laag

Het grote verschil met diverse adviseurs is dat ik op vele lagen binnen organisaties heb meegelopen. Van de werkvloer tot op net onder het directieniveau en binnen die diverse lagen heb ik gezien wat dit onderzoek bevestigd. Van de creatieve ideeën van medewerkers die werkprocessen of producten denken te kunnen verbeteren, en dat met benodigde ruimte ook daadwerkelijk bleken te kunnen. Tot de manager die een andere stijl hanteerde en daarmee meer productiviteit en het bewustzijn op veiligheidsgebied wist te verbeteren.

Binnen elke organisatie lopen mensen rond, mensen die al lang meelopen en in de jaren vaak tegen problemen in processen aanliepen, of producten aanpasten omdat ze zagen dat het niet werkte. Deze kennis vormt de basis van innovatiekracht en dat is nu net wat dit onderzoek ook heeft aangetoond.

Het hart is verdwenen

Zelf ben ik, als organisatieadviseur getrouwd met een echte vakman, iemand die binnen de producten die hij altijd heeft gebouwd altijd opzoek ging naar de oplossingen die nodig waren. Oplossingen die van de vloer moesten komen, omdat de tekentafel en de praktijk nogal eens ver uit elkaar liggen. Hij kan dat soort dingen oplossen, iets wat hem uniek maakte bij zijn werkgever. En toch, hij kreeg net als 5 anderen met in totaal bijna 150 jaar aan werkervaring binnen het bedrijf, afgelopen vrijdag zijn ontslag aangezegd.

Machines bouwen zichzelf niet, elke machine heeft zijn
aandachtspunten. Zonder kennis is innovatie vrijwel onmogelijk.

Het gekke was eigenlijk dat er niet eens een mogelijkheid werd benut om kennis die verloren zou gaan te delen, want alle medewerkers werden per direct op non-actief gesteld. Dit is in het kader van een ‘nieuwe bedrijfsvoering’ en het idee dat zij willen gaan innoveren, met de kennis uit dit onderzoek in de achterzak dus niet het beste idee. Want niet de mensen met de kracht om te komen tot oplossingen werden behouden, maar de mensen die precies de tekeningen volgen. Dus waar is dan de innovatiekracht, was mijn eerste gedachte met dit onderzoek in het achterhoofd.

Ambidexteriteit

De meest in het oog springende conclusie is deze “Hoe langer werknemers in een organisatie werken, des te opener ze zijn en des beter in staat tot 'ambidexteriteit': ze worden bijna alleskunners.” En toch zijn het juist deze medewerkers die binnen veel organisaties als lastig worden ervaren, ze zeggen als iets niet klopt en dat wordt toch meer dan eens niet gewaardeerd.

Toch denk ik dat ik echt ga voor een medewerker die over deze ambidexteriteit beschikt, want een alleskunner, dat is toch iemand die je in elke organisatie wil hebben. En misschien moeten meer ondernemers leren dat mobiliseren van mensen, elkaar aanspreken op verbeterpunten, experimenteren en daarbij de ruimte bieden om fouten te maken juist de innovatiekracht bepalen, en dat daar medewerkers voor nodig zijn die al lang in dienst zijn. Want zij zijn bekend met processen, producten, klantenvraag en zien de mogelijkheden om hieraan te voldoen.

Ik besluit dan ook graag met de conclusie uit het artikel; 

"Werf ambidextere medewerkers omdat zij in paradoxen kunnen denken, de sterke sociale banen vormen binnen een organisatie en kunnen multitasken."

Meer lezen over ambidexteriteit, lees de discussie op intermediair.nl

Het onderzoek is geschreven door: Mom, T.J.M., Fourne, S.P.L. & Jansen, J.J.P. (2014). Managers' Work Experience, Ambidexterity, and Performance: The Contingency Role of the Work Context. Human Resource Management.

Selectieprocedures en arbeidsgehandicapten (2)

Zoals in mijn voorgaande artikel beschreven, in reguliere selectieprocedures drijven arbeidsgehandicapten niet vaak naar boven. Dat maakt dat werkgevers deze kandidaten heel zelden spreken in hun gespreksrondes, dit maakt dat deze groep dus ook niet in het zichtbare deel van de selectieprocedure in beeld komt. Zolang je de procedures op papier strikt handhaaft, geen gebruik maakt van de kanalen om ook kandidaten met een handicap op te nemen in procedures, blijven deze kandidaten uit beeld.

Om als werkgever toch de kans te bieden aan arbeidsgehandicapten in selectieprocedures is het noodzakelijk om de doelgroep; A te leren kennen; B weten te vinden. Hiervoor zijn diverse mogelijkheden die ik graag in dit tweede deel wil behandelen. Want om een goede selectieprocedure vorm te geven is het noodzakelijk om ook te weten’ wat voor vlees je in de kuip hebt.’

De doelgroep

De doelgroep arbeidsgehandicapten is niet met een woord te vangen, dit komt omdat mensen in hun wezen al enorm verschillen, laat staan de verschillen in mogelijkheden die verschillende handicaps met zich meebrengen. Daarom is het goed om eerst te bedenken welke handicaps het beste passen binnen de organisatie. Ik heb hier eerder over geschreven, dit vraagt specifieke kennis die op diverse plekken te verkrijgen is.

Een handicap of beperking maakt dat iemand op een bepaald gebied niet in de mogelijkheid is om bepaalde taken uit te voeren, of deze anders uit moet voeren. Het betekent niet dat iemand bij voorbaat al ongeschikt is voor een functie, dit hangt voor fysiek gehandicapten sterk af van de mogelijkheden die bepaalde hulpmiddelen met zich meebrengen. In geval van mensen met een verstandelijk of psychische beperkingen, kan de handicap in beperktere mate worden ondervangen door hulpmiddelen. Dit maakt dat voor deze groep veelal een sterker onderscheid te maken is tussen wel of niet haalbaar.

Juist deze verschillen maken dat het belangrijk is om tevoren de mogelijke vacatures te beoordelen op de mogelijkheden, welke mensen en hun beperkingen wel of niet passen binnen een functie maakt de kans op succesvolle instroom van arbeidsgehandicapten een stuk groter. Want zoals bij elke kandidaat, ook de persoonlijke motivatie, vaardigheden en mogelijkheden spelen een belangrijke rol in een succesvolle vervulling van een vacature.

Waar te vinden?

Hoe kom je als werkgever aan de juiste kandidaten als het om arbeidsgehandicapten gaat, dit is een legitieme vraag als men ziet dat deze kandidaten niet boven komen drijven in reguliere selectieprocedures. Simpelweg het UWV bellen en vragen om 'een Wajonger' is geen optie, het is belangrijk om te weten welke type mensen er binnen de organisatie passen. Hiervoor zijn diverse (digitale) platforms/bemiddelaars beschikbaar. Een aantal voorbeelden van deze platforms zijn CAP100, Onbeperkt Aan De Slag en De Realisten. Daarnaast zijn er ook diverse instellingen of organisaties die voor bepaalde doelgroepen arbeidsgehandicapten arbeidsbemiddeling aanbieden. Voorbeelden hiervan zijn Bartimeus en Visio voor visueel gehandicapten, Dovenschap biedt informatie voor en over auditief gehandicapten en het netwerk Autisme Ten Top, voor mensen met autisme en een zeer hoog kennisniveau. Daarnaast start per 1 augustus Respect Bemiddelingsbureau, welke werken vanuit de visie van Headhunters als het gaat om HBO(+) opgeleiden met een arbeidshandicap.

Mijn advies aan werkgevers is om zelfstandig of gezamenlijk met andere ondernemers uit de regio een bijeenkomst te organiseren, in samenwerking met bijvoorbeeld de gemeente, om arbeidsgehandicapten uit te nodigen voor een netwerkbijeenkomst. Dit biedt de kans om mensen in een ‘werk gerelateerde’ omgeving te ontmoeten zonder dat hier dwang achter zit. Door gebruik te maken van bijvoorbeeld speeddates met diverse mensen, kan je als werkgever kennismaken met mensen en hun beperkingen. Daarmee is de eerste stap genomen om eens vrijblijvend in gesprek te gaan en zo mogelijk ook geschikte kandidaten te spreken.

Het voortouw nemen

In de komende maanden is het van belang dat werkgevers zelf het voortouw nemen, actief gaan kijken naar de interne mogelijkheden en mijn advies is om hiervoor gebruik te maken van experts op dit gebied. Niet alleen omdat ik zo’n expert ben, maar vooral ook omdat ik uit ervaring weet dat dergelijke expertise het verschil maken tussen geslaagde arbeidsverhoudingen en daarmee tevreden werkgevers en werknemers.

Daarom Inclusief Personeelsbeleid

MVO doelstellingen worden vaak als reden aangegeven om mensen met een handicap binnen te halen, daarbij wordt er vooral gekeken naar de maatschappelijke positie van het bedrijf en onvoldoende naar de behoeften van het bedrijf. Dat is, volgens mij, een van de redenen voor de beperkte bereidheid van werkgevers om arbeidsgehandicapten in dienst te nemen. Want je wilt als bedrijf zeker iets doen voor de maatschappij als je dat iets oplevert, maar niet als het vooral geld kost en dus geen positieve bijdrage levert aan de financiële continuïteit.

Het wordt dan ook tijd om deze groep op de arbeidsmarkt eens met andere ogen te gaan bekijken, MVO als basis prima, maar het gaat verder dan alleen het oppakken van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Iemand met een handicap kan voor een organisatie om veel redenen waardevol zijn, en daar moeten organisaties zich bewust van worden. Dat is dan ook de reden dat ik een aantal van deze redenen kort wil benoemen en daarmee het bewustzijn graag wil bevorderen.

Motivatie

Voor het grootste deel van de arbeidsgehandicapten geldt dat zij over een ongekende motivatie beschikken. Een motivatie die voor veel mensen ongekend is, want om ondanks je beperkingen het beste uit je leven te halen vraagt om enorm veel doorzettingsvermogen, het overwinnen van veel tegenstand en dat maakt dat mensen enorm gemotiveerd zijn. Een gemotiveerde medewerker is voor elke organisatie een waardevol element, draagt bij aan de moraal van de medewerkers en draagt daarmee ten positieve bij aan de financiële continuïteit van een organisatie.

Ziekteverzuim

Eigenlijk alle bedrijven die mensen met een arbeidshandicap in dienst hebben, merken een positief effect op het ziekteverzuim. Dit is compleet het tegenovergestelde van wat vele mensen denken, want zij verwachten dat mensen met een handicap vaker ziek zijn. Juist het feit dat iemand zich ondanks zijn handicap inzet om zijn of haar werk tot een goed einde te brengen, motiveert anderen om dat zelfde te doen. Collega’s zijn vaak minder geneigd om zich ziek te melden bij een hoofdpijntje of griepje en worden daardoor geïnspireerd door de collega met een handicap die ondanks ziekte, pijn of problemen toch komt werken.

Nieuwe klanten

Als je als ondernemer weet wat er speelt bij klantengroepen kan je deze klantengroepen beter benaderen. Dit geldt zeker ook voor mensen met een handicap, binnen thema’s als toegankelijkheid en bereikbaarheid van diensten en producten zijn voor deze groepen van groot belang. Door bijvoorbeeld een dove medewerker onderdeel uit te laten maken van een marketingteam, kan je als ondernemer je externe klantencommunicatie ook richten op deze doelgroepen. Door als bedrijf je communicatie toegankelijk te maken, je producten of diensten toegankelijk te maken, kan je je klantenkring aanzienlijk uitbreiden. 

Oplossingsgericht

Een handicap laat mensen vaak denken in het oplossen van vragen en problemen om te komen tot doelen. Dit is een waardevol element voor eigenlijk alle ondernemers, want problemen komen we allemaal tegen, de vraag is echter hoe we daarmee omgaan. Speel je in op die problemen, zoek je naar oplossingen en heb je daar de juiste mensen voor. Dit vraagt om de juiste mensen en er zijn zeker knappe koppen met een handicap die enorm goed zijn in het bedenken van oplossingen op vele gebieden.

Dit zijn vier redenen van vele voordelen die een medewerker met een arbeidshandicap met zich mee kunnen brengen. Niks verplichtingen, wel de praktische voordelen die bedrijven kunnen behalen en uiteindelijk bijdragen aan de financiële continuïteit van de organisatie. Dat laat de vraag rijzen, waarom niet de overstap naar inclusief personeelsbeleid?

De zwakste schakel

Hoe de sterkste schakel de zwakste schakel kan worden, dat is wat gisteren duidelijk werd tijdens Duitsland tegen Brazilië. Een team bouwen om een ster als Nymar en dan de sterspeler verliezen, dat maakt van de sterkste schakel de zwakste schakel en het hele kaartenhuis stort vervolgens troosteloos ineen. Dit is iets wat ook in veel bedrijven gebeurd, teams bouwen om een bepaalde ‘ster’ binnen een bedrijf en dan blijkt een sterrenteam toch niet zo sterk te zijn.

Dit is ook iets wat vaak bij bedrijven gebeurt, er is een bepaalde persoon die binnen de organisatie wordt verheerlijkt omdat hij of zij bepaalde resultaten heeft behaald. Maar op het moment dat de ‘ster’ zijn status verliest door tunnelvisie, uitval of simpelweg omdat de rek eruit is, wat gebeurt er dan? Dan stort soms zelfs een heel bedrijf ineen, en er zijn legio voorbeelden die hierbij genoemd kunnen worden. De ‘sterren’ van Lehman Brothers bijvoorbeeld, zij die speculeerden en verloren. Zij stonden aan het begin van de ondergang, werden verheerlijkt en er werd niet gekeken naar de risico’s die zij namen, want ‘het ging toch goed!’

Dat is het grote risico van het bouwen van een team om een ‘ster’ en daarbij vergeten dat een multidisciplinaire samenstelling van dat team noodzakelijk is. Want een team bouwen om een ‘ster’ om vervolgens een ‘ja-knikker’ effect te ontdekken, is iets wat je vaak pas ontdekt op het moment dat het al te laat is. We zijn als mensen vaak geneigd om iemand op een voetstuk te stellen omdat hij of zij ergens enorm goed in is. Maar wat we ons te weinig afvragen is, waarom doet deze persoon het goed en is dit ook goed voor de lange termijn? Het gaat om de keuzes die men maakt, is er ruimte voor kritiek en daarmee debat om te komen tot nog betere resultaten? Of is het een team waarbij één ego de leiding heeft en de rest achter die persoon aanloopt?

Samenspel

Een team moet je samenstellen op basis van benodigde disciplines, die voeg je bijeen en het liefst ook nog met aansluitende karakters. Door de verschillende disciplines op de juiste manier op te stellen, kan je een sterk team bouwen waarin kritisch wordt gekeken naar elkaars bijdragen. Een team wat kan inspelen op veranderingen, het wegvallen van een stukje kennis om dat vervolgens op te vangen met een geschikte vervanger. Dat is de kern van een geolied team, een team waarop je kan bouwen, of je nu voetbalcoach of manager bent.

We moeten bij het samenstellen van teams meer kijken naar de complete samenstelling, de benodigde disciplines om tot een succesvol samenspel te komen. Want een ‘ster’ kan niet zonder een goed team om te schitteren en een team heeft een ster nodig om gemotiveerd te worden het beste uit zichzelf te halen.

Over bonussen en organisatiebinding!

Veel werkgevers willen mensen binden door exorbitante bonussen, zij claimen dat zij medewerkers alleen kunnen behouden door het bieden van deze hoge bonussen. Toch lijkt er iets te veranderen, want werkgevers zien ook dat de hoge bonussen niet meer worden geaccepteerd door zowel medewerkers uit de laagste loonschalen als door de klanten van het bedrijf. Dit is een mooie ontwikkeling, want bonussen en veel geld blijken vaak ineffectief om mensen duurzaam te binden. De bonusculturen nemen namelijk ook nadelige gevolgen met zich mee.

Financiële risico's

De mensen die deze hoge bonussen ontvangen, zijn veelal ook de mensen die hele grote risico’s nemen. Risico’s die niet zijn gericht op duurzame continuïteit van uw financiële huishouding, maar gericht op snel geld verdienen. Daar zit hem nu net de crux van de vicieuze cirkel die bonuscultuur heet. Want een deel van deze mensen hoppen graag van de ene naar de andere plek, willen vooral veel geld verdienen en speculeren graag met het geld van de ander. Gaan zij weg, dan zoekt het bedrijf het maar verder uit.

De vraag die elke organisatie in de slag naar MVO zich moet stellen is; is dit wat bij ons past? Hoe willen wij de mensen binden, bieden we geld, nemen de risico's op de koop toe en hopen we dat ze blijven, of bieden we een alternatief waarmee we ons onderscheiden? Voor een bedrijf met MVO doelstellingen is deze vraag eigenlijk heel simpel, bouwen aan een duurzaam inzetbare personeelsgroep die de waarden en normen van de organisatie deelt. Zij maken uw bedrijf, hebben uw product of dienst in het hoofd en dat maakt uw bedrijf uniek.

Organisatiebinding

Werknemers binden kan op vele manieren, de snelste manier is geld bieden, maar zodra het geld een beetje minder wordt zijn zij de eerste die vertrekken. Een alternatief voor geld bieden is er ook, dit zit in verschillende zaken die onder een cao of secondaire arbeidsvoorwaarden kunnen vallen, daarnaast spelen ook de cultuur en omgangsvormen binnen een organisatie een grote rol. Juist op die elementen valt de winst te behalen om werknemers te binden, niet voor even, maar ook echt voor de lange duur. Dat kan het verschil maken tussen een hoog personeelsverloop en dus verlies van kennis, of vergroten van de kennis en de mogelijkheden om te innoveren door het behoud van kennisrijke medewerkers in welke laag van de organisatie dan ook.

Dus wilt u uw medewerkers binden, wilt u uw waardevolle personeel behouden ook als het even iets minder gaat en wilt u bouwen aan continuïteit van uw producten en diensten? Denk er dan eens over na, wie deze producten en/of diensten mogelijk maken. Wat u buiten of naast bonussen aan hen kan bieden, en hoe u kan zorgen dat zij aan uw organisatie verbonden blijven.
Wilt u advies over de mogelijkheden, dan bent u van harte welkom om contact met mij op te nemen!




Meer informatie over secondaire arbeidsvoorwaarden van de toekomst, lees verder

Alternatief voor de Quotumwet

Waarom valt de overheid vrijwel altijd terug op dwang om iets voor elkaar te krijgen? Dat is een vraag die ik me steeds vaker stel, ik ben eerder een voorstander van het stimuleren door bijvoorbeeld korting op belasting of dergelijke. Zo ook als het gaat om werkgevers en de overgang naar een inclusieve arbeidsmarkt. Want een quotum vraagt om strenge regels, waar veel mensen weer niet binnen vallen en dus als nog buiten de arbeidsmarkt blijven hangen.

De effecten van de uitwerkingen van de garantiebanen zullen worden gekoppeld aan het mogelijk in werking treden van een quotumwet voor arbeidsgehandicapten. Daarbij krijgen werkgevers met meer dan 25 werknemers een boete van € 5000,00 bij elke onvervulde arbeidsplaats binnen het personeelsbestand. De Raad van State heeft al zorgen uitgesproken over de quotumwet, o.a.:

“De Raad waarschuwt daarnaast dat de Quotumwet zorgt voor verdringing van andere kwetsbare groepen, zoals ouderen, jongeren en arbeidsgehandicapten die niet onder de criteria van de Quotumwet vallen.”

Dit is ook een van de grootste zorgen die ik deel, want er zijn veel groepen die het moeilijk hebben op de arbeidsmarkt, 50+’ers, arbeidsgehandicapten zonder uitkering, jongeren en mensen uit sectoren die economisch niet meer rendabel zijn. Het is voor werkgevers en uiteindelijk dus ook voor de mensen die binnen die groepen vallen, veel verstandiger om er iets positiefs tegenover te stellen.

Een alternatief

Werkgevers hebben moeite om hun draai te vinden in de behoeften die arbeidsgehandicapten met zich meebrengen, hebben moeite om een waardevolle plek voor 50+’ers te realiseren. Waarom kan de overheid deze bedrijven niet:

“Faciliteren bij de vraag naar informatie”

Door bijvoorbeeld een tijdelijke Btw vrijstelling op advies met betrekking tot de inzet van deze doelgroepen binnen de organisatie. Dan kunnen werkgevers tegen een gereduceerd tarief advies inwinnen over de mogelijkheden, want goed advies voorkomt de meeste tegenvallers als het gaat om mismatches en die liggen zeker met arbeidsgehandicapten op de loer. Want iemand vinden die bij een organisatie past is al een uitdaging, laat staan dat die persoon ook nog een specifieke maatwerkvraag met zich meebrengt. Daar is bij de meeste werkgevers geen kennis over en ook binnen HR is dit veelal nog een onbekend terrein.

“Korting op belastingen”

Waarom geen korting op loonbelasting bij het in dienst nemen van een arbeidsgehandicapte, hiermee maak je het voor werkgevers aantrekkelijker om arbeidsgehandicapten in dienst te nemen. Want met de besparingen op de loonkosten kunnen zij de medewerkers weer faciliteren waar dat nodig is.

“Innovatie in aanpassingen stimuleren”

Voor veel medewerkers met een arbeidshandicap zijn aanpassingen essentieel, op dit moment is het een langdurig proces voordat mensen de juiste aanpassingen op de werkplekken bezitten. Dit maakt mensen met een arbeidshandicap moeilijker inzetbaar in een snel te vervullen functie. Dit kan op twee wijzen worden opgelost:

      a)     Het toekennen van aanpassingen aan een keuring koppelen, waarbij al tevoren bekend is welke aanpassingen nodig zijn,
b)     Het benutten van moderne technische hulpmiddelen als aanpassingen, waarbij werkgevers binnen de eigen ‘werkvoorraad’ hulpmiddelen aan kunnen bieden en hierin tegemoet worden gekomen.

Daarnaast is het noodzakelijk dat er meer wordt geïnnoveerd op de inzet van hulpmiddelen op de werkplek, deze eerder als hulpmiddel worden erkend en daarmee makkelijker verkrijgbaar worden. Want het is toch van de zotte dat een tablet nog steeds heel beperkt als hulpmiddel wordt toegekend terwijl het voor 300.000 slechtzienden een wereld van verschil kan maken!

Werkgevers faciliteren

Kortom, dwang is geen oplossing omdat dwang afkoopbaar is met een boete, om werkgevers echt over de streep te krijgen is het nodig om daar iets positiefs tegenover te stellen. Waarbij het vooral gaat om de juiste kennis beschikbaar te stellen en kosten te reduceren, want de extra kosten en het gebrek aan kennis zijn voor werkgevers een brug te ver.

Gewoon omdat het werkt!

Afgelopen week werd de Participatiewet behandeld in de Eerste Kamer, naar aanleiding hiervan verschenen er deze week de nodige artikelen. Wat opviel in al deze artikelen was de nadruk op een stok achter de deur in de vorm van een quotum*, het ‘moeten’ van werkgevers in het kader van de garantiebanen** en uiteraard de tegenstand voor deze verandering in de wetgeving bij een deel van de doelgroep zelf en het FNV. Toch mist er in de hele discussie een essentieel debat, een essentieel punt om te zorgen dat deze wetswijziging tot een succesvolle integratie van arbeidsgehandicapten op de arbeidsmarkt leidt.

De garantiebanen en een quotum als stok achter de deur, klinken voor arbeidsgehandicapten misschien mooi en voor een werkgever als een zwaard van Damocles. Toch is het voor beiden iets wat toch meer haken en ogen heeft dan het zo op het eerste gezicht lijkt. Want wat zijn 125.000 banen op ruim 2 miljoen arbeidsgehandicapten?

Als werkgever zou je kunnen schrikken van dit aantal, maar in werkelijkheid zouden het nog wel eens meer mensen kunnen zijn. Dit heeft te maken met wat als arbeidshandicap wordt beschouwd, dit is sterk afhankelijk van wie je spreekt en welke instelling je spreekt.

Telt deze persoon?

Met een aantal doelgroepen is het duidelijk dat mensen een handicap hebben, toch zijn dit niet altijd de mensen die meetellen voor de garantiebanen.

Neemt u bijvoorbeeld een HBO’er met een arbeidshandicap aan die in een rolstoel zit en denkt u hiermee te voldoen aan de eisen, dan kan dat tegenvallen als deze persoon geen Wajong-uitkering heeft en ook niet binnen de 20-50% arbeidsgeschikt doelgroep van de Participatiewet hoort.

Hiervoor moet men toch echt iemand in de doelgroep vinden die wel voldoet, dit wil echter niet zeggen dat deze persoon daarom niet geschikt is om volwaardig naar vermogen mee te draaien binnen de organisatie. Toch kan dit ‘niet meetellen’ voor veel werkgevers mogelijk toch een reden zijn om deze kandidaat dan toch niet aan te nemen, en daar zit nu precies de crux in dit verhaal. Er zijn dan wel afspraken gemaakt over 125.000 banen, wat gebeurd er met de andere 2 miljoen mensen met een arbeidshandicap?

Beeldvorming

Waar het in de discussie om zou moeten gaan is om de werking van de arbeidsmarkt, nu is de arbeidsmarkt gericht op optimale prestaties, de ideale kandidaat en het liefst ook nog iemand die zich ten alle tijden kan buigen naar de wens van de werkgever. Voor de groep arbeidsgehandicapten is dit iets wat vaak niet zondermeer toepasbaar is, net als voor veel mensen die op de huidige arbeidsmarkt tussen wal en schip vallen. Daarom is het noodzakelijk om te kijken naar de beeldvorming op de werkvloer, wat weten HRM medewerkers, recruiters en Personeelsmanagers van werken met een arbeidshandicap?

Dit is vaak erg weinig en daarom is goed advies noodzakelijk, het is belangrijk om binnen de eigen organisatie vast te stellen wat de mogelijkheden zijn. Wie er binnen uw organisatie passen en vooral hoe flexibel de organisatie in kan spelen op de vraag van werknemers met een handicap. Want werknemers met een handicap zijn niet alleen een beleidsvraag, ze nemen ook voordelen mee naar de werkvloer, zoals inzicht in de vraag van potentiële klanten, een positieve uitwerking op het ziekteverzuim binnen het team waar ze werkzaam zijn en vooral aandacht voor samenwerking binnen teams. Dit zijn elementen die een organisatie kunnen versterken en welke best vaker benadrukt mogen worden in de discussies die over arbeidsgehandicapten gaan.

Dus bent u opzoek naar geschikte kandidaten die een positieve bijdrage aan uw organisatie kunnen leveren, neem dan eens contact met mij op en ik biedt u een audit aan om te kijken naar de mogelijkheden. Evenals coaching voor het gehele team om de productiviteit en samenwerking te verhogen, dat is pas MVO!

 

Bianca Prins,

(Sociale) arbeidsmarkt innovatie, Inclusief MVO advies, adviseur organisatiecultuur m.b.t. Passendonderwijs.

CV Works

*Quotum: Als na diverse metingen blijkt dat het aantal garantiebanen* niet wordt vervuld, ligt er een wetsvoorstel klaar om werkgevers met meer dan 25 werknemers te dwingen arbeidsgehandicapten in dienst te nemen.

**Garantiebanen: dit zijn banen voor arbeidsgehandicapten in de huidige Wajong of met een arbeidsvermogen tussen de 20-50%; 100.000 bij het bedrijfsleven en 25.000 bij de (Rijks)overheid, welke gedurende een periode tussen 2015 en 2026.

Organisatiecultuur is de sleutel!

Met alle veranderingen op de arbeidsmarkt, het onderwijs en de maatschappij, met betrekking op participatie van mensen met een handicap en de door het kabinet Rutte2 geroemde Participatiesamenleving. Komt er op werkgevers en onderwijsinstellingen veel af, vooral als het gaat om het bieden van kansen aan mensen met een handicap. Dit is met name voor het onderwijs een verandering ten opzichte van beleid wat al meer dan 100 jaar staat. Hoewel het op de arbeidsmarkt al jaren is geprobeerd met allerlei veranderingen in de Wajong en de invoering van de WIA, is de praktijk dat nog weinig werkgevers zo ver zijn.

Juist voor werkgevers is dit een belangrijk item, want uit onderzoek van het SCP bleek dat slechts 9% van de werkgevers bereid zijn om mensen met een handicap aan te nemen. Dat is gezien de tot op heden sterk gesegmenteerde arbeidsmarkt en maatschappij niet heel vreemd te noemen. Daarom is het voor organisaties ook heel moeilijk om hierop in te spelen. Want plaats je iemand, dan is de afdeling lang niet altijd bereid om het benodigde stapje extra te lopen of blijkt het verschil tussen verwachtingen en praktijk heel anders. Dit leidt tot teleurstelling voor beide partijen en maakt dat het voor een organisatie nog moeilijker wordt om de volgende keer weer een kandidaat met een handicap een kans te bieden.

Waar het probleem voornamelijk zit is niet zozeer de bereidheid, maar vooral de organisatiecultuur die kansen voor mensen met een handicap in de weg zit. Bedrijven zijn ingericht op prestaties, het behalen van gestelde doelen en bij voorkeur tot op zekere hoogte assimilatie van de mensen die daar werken. Want om bij een bedrijf te horen, je daar thuis te voelen is het belangrijk om te voldoen aan de gestelde, vaak onderliggende, normen en waarden die bepalen of iemand binnen de organisatie succesvol kan zijn.

Voor veel mensen met een handicap is dit iets wat niet aansluit bij hun behoeften. Zij hebben behoefte aan een werkplek waar zij op enige flexibiliteit kunnen rekenen, waar collega’s niet uitsluitend naar zichzelf kijken maar ook klaar staan voor een ander, en waar nodig de organisatie zich mogelijk aan kan passen aan de individuele behoefte van deze persoon als het om bepaalde aanpassingen gaat die nodig zijn om het werk uit te voeren.

Advies is nodig!

Deze twee werelden liggen mijlenver uiteen, daarom is goed advies voor een werkgever noodzakelijk. Waarbij het prettig is als een jobcoach verteld wat er nodig is voor de kandidaat die hij/zij begeleid, maar waar voorbij wordt gegaan aan de problemen die de werkgever ervaart. Want de werkgever moet zijn team overtuigen, moet de werkplek passend maken met de benodigde aanpassingen en zal zich moeten aanpassen aan de individuele behoeften van mensen met een handicap.

Zag je hem voorbij komen, ‘individuele behoeften’ en dat is iets wat voor bedrijven vaak een probleem is, de organisatie is ingericht op assimilatie en mensen die zich aanpassen aan de behoefte van de organisatie, niet andersom. Dit vraagt een belangrijke cultuurverandering, want in plaats van het bieden van een standaard, in de richting van individueel maatwerk. Dit maatwerk maakt dat mensen met een handicap binnen uw bedrijf hun draai kunnen vinden en bijkomend voordeel is dat dit maatwerk ook voor oudere of langdurig zieke medewerkers kansen met zich meebrengt. Door een goede aanpak, een cultuur waar individuen de ruimte krijgen en maatwerk centraal staat, biedt deze verandering voor de gehele organisatie kansen om talenten te behouden en optimaal te benutten. Want talenten zijn individuen en geen standaard mensen! 

Opgeven of doorstarten?

Elke werkgever kent het wel, je hebt iemand in dienst die zijn of haar werk niet meer kan doen, ziek thuis zit maar het liefste snel weer aan de slag wil. Wat weegt dan zwaarder als werkgever, behoud van een werknemer als deze zijn werk niet meer kan doen of laat je deze uitstromen naar de Ziektewet? Dat is de keuze die je als werkgever hebt bij langdurige ziekte van een werknemer, de centrale vraag die dan eigenlijk speelt is dit: Investeer je in het behoud van kennis voor de organisatie of laat je bestaande kennis de deur uit lopen?

Opgeven

Als je opgeeft, de werknemer uit laat stromen in de Ziektewet, het re-integratietraject opstart is de makkelijkste weg. Wat werkgevers zich niet realiseren is dat dit ook een duurdere weg is. Want je betaald de Ziektewet, betaald de re-integratie en vervolgens ben je deze persoon kwijt voor de organisatie. Het grootste nadeel is dat deze persoon ook zichzelf meeneemt, namelijk belangrijk menselijk kapitaal waar je bedrijf jaren lang in heeft geïnvesteerd door opleidingen, trainingen en veel meer.

Doorstart

Als werkgever kan je ook kiezen voor de doorstart, waarbij je investeert in het behoud van deze persoon voor de organisatie. Je behoudt de kennis, vaardigheden en biedt ruimte om deze over te brengen aan nieuwe mensen die op hun beurt weert tot het kapitaal van de organisatie kunnen doorgroeien. Daarbij biedt een aanvullende opleiding dat deze persoon bij de organisatie werkzaam kan blijven, een opleiding waarmee hij of zij een andere functie binnen de organisatie krijgt. Dit kan in een hogere functie, maar zeker ook in de breedte van een organisatie.

Het is daarbij wel van belang om over bepaalde stereotypes heen te stappen, want waar in veel bedrijven nog de mentaliteit heerst dat mensen van de werkvloer onder mensen op kantoor vallen, is de werkelijkheid anders. Want in tegenstelling tot wat veel mensen denken, vakmensen zijn zeker ook een aanvulling als zij van de bleu-collar naar de white-collar site overstappen. Denk aan een tekenaar, hoeveel voordelen zou het hebben als deze ook in de praktijk heeft gewerkt en dus weet wat de problemen zijn die in de uitvoering naar voren komen?

Te simpel

Het klinkt misschien een beetje simpel, maar het is wel de manier om de komende jaren om te gaan met het personeelsbestand. Vooral de vergrijzing speelt hier een grote rol in. Een hoge doorstroom bij bedrijven heeft namelijk ook een groot nadeel, er gaat veel interne kennis verloren en zeker als deze kennis naast vergrijzing ook door ziekte in een stroomversnelling de organisatie verlaat. Door mensen langer binnen de organisatie te houden, behoudt je kennis en kwaliteit. Want zonder de mensen die kennis hebben van de producten is het moeilijk om de kwaliteit van de producten hoog te houden.

Dus als je tegen een medewerker aanloopt die zijn of haar werk niet meer kan doen, denk er dan eens over na. Wordt het opgeven en smijt ik de investeringen over de balk, betaal ik de Ziektewet en de re-integratie of kies ik ervoor om deze kennis te behouden, investeer in een alternatieve opleiding en laat deze persoon een doorstart maken met alternatieve werkzaamheden zodat er tegelijkertijd ook nog productie uit zijn of haar handen komt?

Voor mij zou de optelsom snel gemaakt zijn, want kennis is waardevol en dat maakt medewerkers waardevol. Zeker als deze medewerkers loyaal zijn geweest aan de organisatie, is het dan niet logisch om ook loyaal te zijn aan deze medewerker?

Inclusief beleid

De afgelopen week ben ik begonnen met deze blog “MVO uit het hart,” ik schreef naar aanleiding van het artikel van VNO*NCW over de ambassadeur van de 100.000 banen. Nu we een paar dagen verder en een reactie verder zijn blijkt dat ook zij als ondernemer worstelde met de onbekendheid met de specifieke vraag “Hoe/waar kan ik iemand met een handicap plaatsen?” Daarom wil ik vandaag een praktisch stukje bieden, met tools en tips, waarbij ik hoop dat de ondernemers die hier echt aan de slag mee willen de stap naar een organisatie scan durven zetten!

Stap 1

Als organisatie zijn er verschillende (meest voorkomende) redenen om iemand met een handicap aan te nemen, dit kan zijn omdat zich een sollicitant voor een vacature aandient, omdat iemand binnen uw organisatie zich betrokken voelt bij dit thema en dit voorstelt of simpelweg omdat u door de invoering van de Participatiewet uw verantwoording neemt. Om deze persoon een plek te bieden zijn er verschillende mogelijkheden, niet allen even praktisch maar wel de meest voorkomende:

·       De persoon wordt aangenomen voor een bepaalde functie,

·       Er wordt een speciale functie gecreëerd voor een arbeidsgehandicapten,

·       De persoon met de handicap wordt op de meest praktische afdeling geplaatst.

In alle gevallen wordt er vrij ad-hoc ingesprongen op de situatie, met als risico dat de plaatsing niet alleen voor de persoon, maar voor de hele organisatie onsuccesvol blijkt.

Door vooraf al te weten wat er mogelijk is, welke teams er open staan en welke handicaps het beste binnen uw organisatie en bedrijfsvoering passen. Voorkomt u ad-hoc inspringen, dit houdt niet in dat u ineens een standaard mens cadeau krijgt, wel dat u beleidsmatig in kan springen. Het bieden van maatwerk op de werkplek kan ook beleid zijn, maatwerk als beleid is zelfs voor uw gehele organisatie een mogelijkheid om beter te gaan presteren.

Stap 2

Als u tevoren heeft vastgesteld waar welke types mensen en hun handicaps terecht kunnen, kan u immers ook actief opzoek naar de juiste kandidaten. Dit kan via diverse kanalen, van algemene tot belangenorganisaties, en is afhankelijk van het niveau waarop u personeel zoekt het beste in te vullen. Hoger Opgeleiden zoeken vaak naar reguliere vacatures, daarbij kan u in de vacaturetekst hen specifiek oproepen om te reageren. Gaat het om SW’ers is het vaak verstandig om contact op te nemen met een lokale Sociale Werkplaats en/of gemeente. Voor alle niveaus die daar tussen zitten, er zijn diverse bureaus die u verder kunnen helpen. Als adviseur ondersteun ik organisaties bij dit proces.

Stap 3

De meest geschikte kandidaat kan, in geval dat deze persoon aanpassingen nodig heeft niet gelijk, beginnen met werken. Dan is er in bepaalde gevallen coaching mogelijk, toch is er nog een belangrijkere vorm van coaching, namelijk de coaching van de gehele afdeling. Weten zij wie er komt, wat het voor hen betekent dat er een collega met een handicap komt. Zijn collega’s bereid om zich flexibel op te stellen en indien nodig aan te passen? Zijn er taken die door de medewerker niet kunnen worden uitgevoerd? Dat zijn vragen die vaak pas na plaatsing ter sprake komen, dan al wrijving hebben veroorzaakt en daarom is het goed om tevoren al met het team, en bij voorkeur met de persoon zelf, aan de slag te gaan. Het team te informeren over de aard van de beperking, aanpassingen en vraag die er bij collega’s komt te liggen. Naast de noodzaak om deze persoon niet als ‘anders’ maar gewoon als collega te behandelen. Dit klinkt misschien dubbel, vraagt ook nog de nodige balans en daarom is coaching van het gehele team hierbij essentieel.

Stap 4

Na de inwerkperiode, de begeleiding van het team en de persoon in kwestie is het belangrijk om de plaatsing te evalueren.

•        Waar zijn er verbeterpunten mogelijk?
•        Hoe heeft de leidinggevende de plaatsing ervaren?
•        Hoe hebben de collega’s de plaatsing ervaren?
•        Welke elementen kunnen we meenemen in ons algemene personeelsbeleid?

Door o.a. deze vragen is het mogelijk om vast te stellen hoe er op termijn effectief beleid kan worden opgebouwd. Waarbij het wel belangrijk is om te realiseren dat voor deze hele doelgroep maatwerk noodzakelijk is om aan de slag te komen.

Voor meer informatie over de basis van mijn plan van aanpak of de mogelijkheid om binnen uw organisatie met inclusief beleid te starten, Bent u van harte welkom om contact met mij op te nemen.

Ik hoor graag van u!

Bianca Prins

(Sociale) arbeidsmarkt innovatie, (Inclusief) MVO advies,

CV Works

Noot van de schrijver; dit is een korte indicatie van een mogelijke aanpak en vraagt specifieke aanpak en is dus niet zondermeer toepasbaar in alle organisaties.