Duurzaam belonen 2.0

Het blijft voor veel grote en kleine bedrijven lastig, hoe kan je het beloningssysteem duurzaam maken en toch de mensen binnenboord houden? Afgelopen week stond er een stuk in het FD over de moeite van het verduurzamen van beloningen van de top van het bedrijfsleven en hieruit bleek dat DSM, KPN en Vopak een slag aan het maken zijn om dit vorm te geven. Terwijl andere bedrijven hier nog steeds geen handen en voeten aan kunnen geven.

De vraag die rijst is, hoe combineer je een aantrekkelijke beloning op de korte termijn met een duurzame bonus gericht op; kwaliteit, veiligheid, duurzaamheid, etc. Het is lastig om hiervoor met een simpele oplossing te komen, toch zijn er zeker wel goede en vooral ook praktische mogelijkheden te bedenken. Waar deze ‘nieuw’ en vooral ook ‘onbekend’ in de oren zullen klinken, wil het niet zeggen dat ze ‘niet te beminnen’ zijn.

Korte en lange termijn verbonden

Bij een bonussysteem wil je als bedrijf 2 dingen realiseren, prestaties belonen en talenten behouden. Hiervoor worden vaak interessante bonussen geboden, welke echter uit praktische logica op de korte termijn gericht zijn. Want ‘een bonus over een prestatie van 5 jaar geleden is lastig uit te leggen’ zei een ondernemer ooit tegen mij. Op zich snap ik die redenatie, toch zie ik ook dat daardoor de focus vooral op de huidige prestaties komt te liggen en helaas niet op de duurzame perspectieven van het bedrijf.

Een oplossing hier zou het volgende kunnen zijn, een vast percentage ‘gewoon’ salaris, een percentage op basis van prestaties in het afgelopen jaar en een bonus die aan een meerjarenplan is verbonden. De verdeling valt wel te maken, tenminste daar acht ik de gemiddelde ondernemer zeker wel toe in staat. Omwille van de uitleg neem ik een voorbeeld;

• 50% op basis van het vaste salaris,
• 25% op basis van prestaties in het afgelopen jaar,
• 25% op basis van de duurzame, veiligheid en kwaliteitsvoorwaarden die aan een meerjarenplan zijn verbonden. 

Een klein stukje anders

Technisch gesproken gaat het dus over 25% van het salaris, wat een vorm van sparen bij de baas wordt, welke bij goed gedrag wordt uitgekeerd en daarmee een keer in de zoveel jaar beschikbaar komt. (Ik geef toe, hier zitten belastingtechnisch nog wat haken en ogen aan) Deze 25% worden uitgekeerd op het moment dat er na 5 jaar is voldaan aan de langetermijnplanning op basis van de doelen duurzaamheid, veiligheid en kwaliteit van de producten en/of diensten die worden geleverd.

Deze doelstellingen zouden, om de grootste betrokkenheid te realiseren, met de managers moeten worden afgesproken op basis van de huidige stand van zaken en de verbeteringen die men aan wil brengen binnen de organisatie. Worden deze verbeteringen niet gehaald, dan vloeit het geld terug naar de organisatie en kunnen de doelstellingen opnieuw worden gesteld met extra budget.

Bredere doelstelling

Door de doelstellingen met het management gezamenlijk af te spreken, de voorwaarden van te voren duidelijk te stellen en daarmee te kiezen voor een perspectief wat verder weg aan de horizon ligt, kies je ervoor om je voor een langere periode aan een bedrijf te verbinden. Lukt het niet, dan vloeit het geld terug in de organisatie om de doelstellingen met een breder budget als nog te halen. 

Het gevolg van een dergelijk systeem zou een verbeterde aandacht aan de thema’s duurzaamheid, veiligheid en kwaliteit kunnen geven. Mensen meer betrekken bij de minder nabije toekomst van de organisatie en vooral ook meer verbondenheid met de mensen binnen de organisatie met wie zij samen moeten werken om de doelstellingen te behalen. En uiteindelijk heeft elke organisatie baat bij betrokken medewerkers, zij zijn immers uw kapitaal en wie wil daar nu niet optimaal van kunnen profiteren?

Organiseren en MVO People

Binnen elke organisatie komen vraagstukken voorbij om zaken als productiviteit, betrokkenheid en bovenal ook productkwaliteit te verbeteren. De vraag is vooral ‘hoe geven wij hier vorm aan’ en dan vooral in welke vorm. Gaan we voor meer verantwoordelijkheid, of zetten we in op een directieve manier van leidinggeven? In het geval van toepassing van MVO People kaders is het antwoord op deze laatste vraag eigenlijk heel simpel, want dan valt de directieve vorm van leidinggeven snel af, waarom? Hier een korte toelichting.

Bij de keuze voor MVO en dan met name ook doorvoering van het MVO People instrument wordt de werknemer meer betrokken bij het product, de bedrijfsvoering en staan vragen centraal als ‘Wat draag je bij en wie ben jij als omschrijving van je functie?”

Dit klinkt misschien gek, maar medewerkers zijn voor elk bedrijf de beste ambassadeurs, zeker bij klantenrelaties of in de dienstverlening naar klanten toe. Want deze medewerkers vertegenwoordigen uw product, uw bedrijf en de kernwaarden van uw bedrijf zouden juist bij hen zichtbaar moeten zijn.

Kennis

Kennis delen vraag vertrouwen,
kennis onbenut laten kost geld.

Elke medewerker heeft kennis, kennis van de geleverde producten, diensten of een combinatie hiervan. Deze medewerker kan deze kennis het beste benutten in een werkrelatie waar waardering bestaat voor zijn of haar kennis. Dus de ruimte om problemen te benoemen, oplossingen aan te kunnen dragen waar zaken beter, gestroomlijnder of zelfs innovatiever kunnen. Want dit zijn de mensen die elke dag aan uw product of dienst werken, bij klanten komen en daar ook zeker op in kunnen spelen. De vraag is vooral, is hier de ruimte voor of moet men bij wijze van spreken voor elke spijker, pennenstreek of wat dan ook naar ‘de baas’ bellen?

Op het moment dat uw medewerkers meer ruimte krijgen om invulling te geven aan uw producten en of diensten, kunnen zij ook beter inspelen op de vraag van de klant. Een goede relatie opbouwen met die klant en vervolgens deze relatie verder uitdiepen als de klant met nog meer andere vragen komt omdat deze merkt dat er veel kennis binnen uw bedrijf aanwezig is.

Vertrouwen

Dit vraagt een werkrelatie met de nodige vrijheid om te handelen, maar zeker ook het vertrouwen van u als werkgever omdat deze medewerker beslissingen neemt ten guste van uw klant. Dat roept vragen op als, “hoe lossen we dat op met tekeningen?” of “wat als mijn medewerker vertrekt en er niemand meer weet hoe mijn product bij deze klant in elkaar steekt?” Hierbij kan men denken aan rapportages, de medewerker zelf met de tekenafdeling om de tafel te zetten om op papier te zetten wat er gewijzigd is, et cetera.

Hierbij geeft u als werkgever meer vrijheid en verantwoordelijkheid aan uw medewerkers, dat kan voor veel bedrijven een angstig idee zijn. Want “wat doet mijn management dan nog?” Het management krijgt bij een dergelijke bedrijfsvoering een heel andere taak, zij blijven uiteraard wel eindverantwoordelijke maar dragen dit met de medewerker en moeten een meer faciliterende / activerende rol aannemen. Hiermee wordt kennisdeling gestimuleerd en interactie vergroot, in de praktijk zal er dan zeker nog gebeld worden voor een akkoord, echter is het dan op basis van een suggestie die aansluit op de vraag van de klant met de kennis van uw medewerker in wie u als werkgever al jaren hebt geïnvesteerd.

Samengevat

CSR of MVO People biedt kansen
en ruimte om te groeien.

In de kern komt het neer op het inzetten op de volgende aspecten;

• Management in een faciliterende / activerende rol;
• Waardering van uw werknemers en hun kennis;
• Interactie tussen management, medewerkers en klanten vergroten;
• Inspelen op de behoefte van medewerkers;
• Vertrouwen en open communicatie.

Dus wilt u meer inzetten op de klantvraag, uw medewerkers stimuleren hun kennis te vergroten en beter te benutten, onderzoek dan de mogelijkheden die het laten vieren van de directieve teugels uw organisatie kunnen bieden!