Duurzaam belonen 2.0

Het blijft voor veel grote en kleine bedrijven lastig, hoe kan je het beloningssysteem duurzaam maken en toch de mensen binnenboord houden? Afgelopen week stond er een stuk in het FD over de moeite van het verduurzamen van beloningen van de top van het bedrijfsleven en hieruit bleek dat DSM, KPN en Vopak een slag aan het maken zijn om dit vorm te geven. Terwijl andere bedrijven hier nog steeds geen handen en voeten aan kunnen geven.

De vraag die rijst is, hoe combineer je een aantrekkelijke beloning op de korte termijn met een duurzame bonus gericht op; kwaliteit, veiligheid, duurzaamheid, etc. Het is lastig om hiervoor met een simpele oplossing te komen, toch zijn er zeker wel goede en vooral ook praktische mogelijkheden te bedenken. Waar deze ‘nieuw’ en vooral ook ‘onbekend’ in de oren zullen klinken, wil het niet zeggen dat ze ‘niet te beminnen’ zijn.

Korte en lange termijn verbonden

Bij een bonussysteem wil je als bedrijf 2 dingen realiseren, prestaties belonen en talenten behouden. Hiervoor worden vaak interessante bonussen geboden, welke echter uit praktische logica op de korte termijn gericht zijn. Want ‘een bonus over een prestatie van 5 jaar geleden is lastig uit te leggen’ zei een ondernemer ooit tegen mij. Op zich snap ik die redenatie, toch zie ik ook dat daardoor de focus vooral op de huidige prestaties komt te liggen en helaas niet op de duurzame perspectieven van het bedrijf.

Een oplossing hier zou het volgende kunnen zijn, een vast percentage ‘gewoon’ salaris, een percentage op basis van prestaties in het afgelopen jaar en een bonus die aan een meerjarenplan is verbonden. De verdeling valt wel te maken, tenminste daar acht ik de gemiddelde ondernemer zeker wel toe in staat. Omwille van de uitleg neem ik een voorbeeld;

• 50% op basis van het vaste salaris,
• 25% op basis van prestaties in het afgelopen jaar,
• 25% op basis van de duurzame, veiligheid en kwaliteitsvoorwaarden die aan een meerjarenplan zijn verbonden. 

Een klein stukje anders

Technisch gesproken gaat het dus over 25% van het salaris, wat een vorm van sparen bij de baas wordt, welke bij goed gedrag wordt uitgekeerd en daarmee een keer in de zoveel jaar beschikbaar komt. (Ik geef toe, hier zitten belastingtechnisch nog wat haken en ogen aan) Deze 25% worden uitgekeerd op het moment dat er na 5 jaar is voldaan aan de langetermijnplanning op basis van de doelen duurzaamheid, veiligheid en kwaliteit van de producten en/of diensten die worden geleverd.

Deze doelstellingen zouden, om de grootste betrokkenheid te realiseren, met de managers moeten worden afgesproken op basis van de huidige stand van zaken en de verbeteringen die men aan wil brengen binnen de organisatie. Worden deze verbeteringen niet gehaald, dan vloeit het geld terug naar de organisatie en kunnen de doelstellingen opnieuw worden gesteld met extra budget.

Bredere doelstelling

Door de doelstellingen met het management gezamenlijk af te spreken, de voorwaarden van te voren duidelijk te stellen en daarmee te kiezen voor een perspectief wat verder weg aan de horizon ligt, kies je ervoor om je voor een langere periode aan een bedrijf te verbinden. Lukt het niet, dan vloeit het geld terug in de organisatie om de doelstellingen met een breder budget als nog te halen. 

Het gevolg van een dergelijk systeem zou een verbeterde aandacht aan de thema’s duurzaamheid, veiligheid en kwaliteit kunnen geven. Mensen meer betrekken bij de minder nabije toekomst van de organisatie en vooral ook meer verbondenheid met de mensen binnen de organisatie met wie zij samen moeten werken om de doelstellingen te behalen. En uiteindelijk heeft elke organisatie baat bij betrokken medewerkers, zij zijn immers uw kapitaal en wie wil daar nu niet optimaal van kunnen profiteren?

Blij met je Apple?

Mensen die voor de deur van een winkel liggen te wachten, mensen die juichend naar buiten komen met de nieuwste IPhone, wie kent die beelden niet? Ik herken de beelden wel, het is een iconisch beeld van goed georganiseerde marketing voor een product waar je als consument niet alleen cool mee bent, het draagt bij aan je geluksgevoel. Maar de vraag is dus, zijn de mensen die de IPhone mogelijk maken ook zo gelukkig?

Werken voor 1 euro per uur, 12 tot 16 uur per dag en dan ook nog geen vrije dagen krijgen. Dat is de harde realiteit voor de Chinese arbeider uit de buurt van Shanghai, mensen die in slaap vallen tijdens het werk omdat ze oververmoeid zijn. Mensen die onder dreiging dat er 100 anderen voor hen in de rij staan om hun plekje in te nemen, toch maar blijven werken voor de toeleveranciers van Apple. Dan hebben we het dus nog niet eens over de grondstoffen en daarbij 'behorende' zwarte markt die haast onvermijdelijk lijkt. Maar Apple zegt dat ze optreden, hoe zit dat dan?

Is er een oplossing?

De vraag die Apple zich zou moeten stellen is deze, is er een oplossing in dit huidige systeem? Is het mogelijk om bedrijven voortdurend te controleren, is het mogelijk om op papier alles in orde te hebben maar dat de praktijk hier in grote mate van afwijkt? Natuurlijk is continue controle bij leveranciers onhaalbaar, want ook zij hebben belangen en een lokale controleur onder druk zetten is niet moeilijk. Natuurlijk is het mogelijk om mensen die om werk verlegen zitten, zo ver te krijgen om te tekenen voor iets wat ze niet willen. Zeker als je dreigt dat hun formulieren anders ongeldig zijn, er is immers weinig keus als je werk nodig hebt om je familie te onderhouden.

Druk op medewerkers is van alle tijden, het was er vroeger en het is er nu. Het is niet een, twee, drie op te lossen. Het vraagt iets van de ondernemer die deze producten wil produceren en dat gaat verder dan voorwaarden aan inhuur. Wil je als betrokken werkgever dat je producten veilig en verantwoord worden gemaakt dan is er eigenlijk maar een oplossing: de hele keten van' cradle to cradle' in eigen beheer houden. Dit is niet gemakkelijk en zeker niet goedkoop, maar wel duurzaam en veiliger voor de mensen die hard werken voor de winsten die bedrijven als Apple maken.

Ook de consument

Uiteraard ben je als consument, bedrijf of aandeelhouder ook verantwoordelijk, want koop je een product dan zal je je toch ook verantwoordelijk moeten voelen voor de mensen die dit product mogelijk maken. De vraag is in deze of de kopers zich dit wel realiseren. Want Apple zegt dat het goed zit, toch is Apple niet oppermachtig en besteden zij werk uit. Dan kan er worden gecontroleerd, maar zoals Zembla vorige week toonde is dat dus maar betrekkelijk tot de bezoekjes aan toe. Dus koop je een product, denk dan na over waarom je het koopt, voor de naam of omdat je weet dat de producent de arbeidsomstandigheden en het milieu hoog in het vaandel heeft staan?

Risk ahead!

Hoe te reageren bij calamiteiten, hoe speel je in op problemen of zelfs levensbedreigende situaties binnen een organisatie? Als je goed beschouwd kijkt naar het ontstaan van een calamiteit zijn er eigenlijk 2 basale oorzaken te benoemen: A een calamiteit ontstaat om dat interne afspraken of regelgeving heeft gefaald, B een medewerker heeft zich niet aan de interne afspraken of regelgeving gehouden. In beide gevallen is er een belangrijke variabele, dat is wat de externe factor is die van invloed is geweest op de oorzaak van de calamiteit.

Als organisatie kan er natuurlijk worden gekozen om alle risico’s dicht te timmeren met regelgeving, maar de vraag is of dat nu echt effectief is. Zeker omdat het dichttimmeren met regels het niet nakomen van die regels juist in de hand werkt en bovendien omdat de externe variabelen zich zeker niet houden aan de regels die een bedrijf zorgvuldig heeft opgesteld. Maar hoe kan er dan wel worden ingespeeld op deze basale oorzaken.

Falen van de organisatie

In elke situatie kan er sprake zijn van het niet effectief blijken van de afspraken en regels die intern zijn opgesteld om calamiteiten te voorkomen. Dit kan gaan van onwerkbaarheid van regels die niet aansluiten op de werkzaamheden die moeten worden verricht, tot aan het veranderen van externe factoren die maken dat regels niet meer functioneel zijn. Het is belangrijk om als organisatie op tijd in te spelen op deze externe variabelen, evenals het belangrijk is dat regels aansluiten bij de werkprocessen van de medewerkers die hieraan gebonden zijn.

Als (Q)HSE adviseur is het daarom noodzakelijk om in gesprek te blijven met medewerkers/collega’s over de werkbaarheid van regels, over de mogelijkheden om hier oplossingen in te vinden en daardoor meer dan eens te investeren in een iets duurdere oplossing. Dit zal door de leiding van de organisatie niet met gejuich worden ontvangen. Echter dan is het dus zaak om een goede risicoanalyse te maken van de gevolgen die er op kunnen treden als er niet wordt gekozen voor deze duurdere oplossing.

Verkeerd handelen

Uiteraard ligt de oorzaak met regelmaat ook bij het verkeerd handelen van de medewerkers, zij kiezen er bewust voor om bepaalde risico’s te nemen omdat ze de gevolgen onderschatten of omdat werknemers het gevoel ervaren dat de regels/afspraken niet aansluiten bij de werkzaamheden. Uiteraard zijn er ook medewerkers die bewust kiezen om regels en afspraken te negeren omdat het hen niet uitkomt, in deze gevallen is een represaille of als laatste middel het vertrek uit de organisatie mogelijk noodzakelijk om onwelkome calamiteiten te voorkomen.

Zoals al eerder aangegeven, dit bespreken vraagt dan ook een betrokken (Q)HSE afdeling/adviseur die benaderbaar is en dan vervolgens over deze onwerkbare situatie in gesprek te gaan. Waarbij risico berekening en externe factoren die bij kunnen dragen aan het voorkomen van de calamiteit zeker ook besproken dienen te worden. Want juist hierin ligt de kracht, het bespreekbaar maken van de risico’s en gevolgen van calamiteiten. Waarbij het voorkomen calamiteiten zeker onderdeel is van dit interne overleg, simpelweg omdat je de gevolgen wil voorkomen en de risico’s en daarbij horende kosten ten strengste wil voorkomen.

Niet dichttimmeren

Een risicoanalyse is een levend document,
op nieuwe variabelen moet proactief
worden gereageerd.

Het voorkomen van calamiteiten en het uitsluiten van risico’s zit dus niet in het reglementair dichttimmeren van deze risico’s, het gaat om de risicoanalyses die deze in kaart brengen. De (soms dure) oplossingen die er zijn om deze zo veel als mogelijk te beperken en de medewerkers van deze oplossingen te overtuigen. Hierbij is het dus belangrijk een balans te vinden tussen het opleggen van regels en het maken van afspraken over werkzaamheden waarbij medewerkers direct betrokken zijn bij de implementatie van deze afspraken. Hiervoor is vertrouwen nodig tussen de afdeling (Q)HSE en de medewerkers die van de regels en afspraken afhankelijk zijn. 

Je ziet ze liever niet

Ik hoor het vaak om me heen, afdelingen HSE of QHSE die niet populair zijn binnen bedrijven. Ze worden vaak gezien als lastige mensen, met lastige vragen en nog moeilijkere formulieren die elke calamiteit in de spotlight zetten. Het zijn mensen die graag hun mening opdringen of altijd overtuigd zijn van het gelijk en daarom nooit luisteren naar de mensen binnen de organisatie.

Ik zie de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de veiligheid op de werkvloer heel anders, misschien wel omdat ik zelf onderdeel was van zo’n afdeling. Onderdeel van een afdeling die wel werd gewaardeerd, maar wat mijn inziens zeker wordt beïnvloed door de manier van werken van de mensen op die afdeling.

Negatieve aanpak

In bedrijven waar de mensen, verantwoordelijk voor de veiligheid, vooral zichtbaar zijn als er iets mis gaat, of pas bij een ongeval reageren op zaken die al lang zijn aangekaart. Waar ze altijd aan komen zeulen met de ongevallenformulieren, maar waarop je nooit de gewenste feedback ontvangt. De mensen die ‘alles beter weten’ maar ook geen zicht hebben op wat jij op de werkvloer ervaart.

In dit soort gevallen heeft een afdeling HSE/QHSE weinig respect te verwachten, want als je als medewerker aankaart dat een nieuw ketelpak brandgevaarlijk is en daarom niet handig om in te werken en je krijgt geen reactie. Nee, dat kan niet makkelijk werken. En als er dan een ongeval gebeurt een onwerkbare tip uit voortkomt, dan is enig respect en begrip ver te zoeken.

Ga de vloer op, blijf niet achter je
bureau zitten als je mensen wilt
overtuigen moet je het gesprek
aangaan en vertrouwen winnen.

Hoe het ook kan

Het kan ook compleet anders, want een goed functionerende HSE/QHSE afdeling is er niet alleen achteraf als het al fout is gegaan, gaat in op zaken die worden aangekaart en proberen gezamenlijk met de mensen op de werkvloer een oplossing te komen. Ja dit kost meer tijd en dus geld/mankracht, maar uiteindelijk levert het ook veel meer op. Namelijk dat veiligheid onderdeel wordt van de normale arbeidsroutine en dat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken als zij iets signaleren. Dat kan veel ellende in de toekomst voorkomen en dus veel hoge kosten of zelfs onnodige boetes van bijvoorbeeld de arbeidsinspectie.

Als je als HSE/QHSE afdeling adequaat reageert op mogelijke risico’s, managers en medewerkers hierin meeneemt en vooral ook serieus neemt ontstaat er een hele andere veiligheidsrealiteit. Daarom is mijn advies dan ook standaard om niet voornamelijk achteraf te reageren en vooral van achter een bureau aan te sturen. Maar om actief de vloer op te gaan, problemen bespreekbaar te maken en desnoods zelf meelopen in processen om de knelpunten te ervaren.

Kom uit je ivoren toren

Als je veiligheid, gezondheid en alle andere thema’s die bij HSE/QHSE horen echt belangrijk vindt dan kom je niet achteraf of van achter een bureau de les lezen. Dan ga je in gesprek met mensen. Het wordt daarom ook tijd dat bedrijven dit niet als een verplichting zien, maar als een asset voor de organisatie die het daarom ook verdient om in geïnvesteerd te worden. En feitelijk is dat ook zo, want een effectieve preventie vraagt betrokkenheid en betrokkenheid realiseer je door in gesprek te gaan met de mensen die verantwoordelijk zijn voor hun eigen veiligheid en die van de mensen om hen heen. Met als uiteindelijke duurzame (dus niet gelijk zichtbare) resultaat dat de kosten van de afdeling HSE/QHSE in het niet staan bij de besparingen die deze uiteindelijk opleveren.

Benieuwd hoe uw veiligheidsmedewerkers effectiever binnen uw organisatie kunnen opereren, ik adviseer u graag!

Veiligheid en preventie

Hoe voorkom je als werkgever dat medewerkers veiligheid niet als last zien, maar in hun eigen voordeel leren gebruiken? Dat is een vraag die veel gedoe kan voorkomen als deze goed wordt beantwoord, vormgegeven en uitgewerkt in het preventiebeleid van uw onderneming. Want veel medewerkers zien veiligheid niet als iets wat hen voordelen oplevert, eerder als iets wat taken lastiger maakt of het werk zelfs moeilijk of lastig maakt.

Hoe kan je als werkgever inspelen op deze denkwereld en deze omvormen naar effectief preventiebeleid? Een belangrijk aspect van veilig werken is dat veiligheid ook bijdraagt aan een goede kwaliteit van producten en diensten. En als uw medewerkers zich bewust zijn van het belang van kwaliteit is het makkelijk om hierop in te spelen als het gaat om preventiebeleid. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van duidelijke etiketten op producten. Door een duidelijk etiket, laat je als producent zien dat kwaliteit hoog in het vaandel staat en dat kwaliteit mede wordt gedragen door duidelijke en eerlijke informatie aan uw klanten.

Veel gedoe

Bij veel bedrijven in de technische sectoren is het niet altijd even makkelijk om medewerkers te overtuigen van het belang van PBM’s (Persoonlijke Bescherming Middelen), want schoenen zitten niet lekker of zien er niet uit en een helm is toch zo’n lastig ding als het warm weer is. Toch zijn deze elementen wel belangrijk om werknemers te beschermen tegen kleine ongevallen en bij grotere ongevallen ernstige lichamelijk letsel te beperken.

Tegenwoordig zijn PBM’s niet alleen meer functioneel, maar zeker ook praktisch en soms zelfs modieus. Dit vraagt wel meer investeringen, toch is het zo dat ook die extra investeringen hun rendement meer dan behalen als het gaat om beperken van de schade door kleine ongevallen. Want het is goedkoper als medewerkers uit zichzelf hun PBM’s dragen, dan dat u een extra preventiemedewerker in moet zetten om uw medewerkers achter de broek te zitten, of de kosten van een langdurig uitgevallen medewerker te dekken die zijn of haar PBM’s onjuist of niet gebruikte.

Veiligheid en productie

In de productie vraagt veilig werken meer dan eens extra handelingen, handelingen die niet altijd worden begrepen of soms zelfs compleet worden genegeerd. Dit is een groot probleem, toch kan hier iets aan worden gedaan. Veiligheid draait voor een groot deel om bewustzijn, bewustzijn van de risico’s en de voordelen als het gaat om gezond werken. Denk bijvoorbeeld aan tilwerkzaamheden of gebruik van hulpmiddelen bij zwaar of onhandig werk. Meer dan eens wordt dat beschouwd als gedoe en gezeur.

Toch blijkt dat medewerkers die een preventiecursus hebben gehad, goed doordrongen zijn van de lichamelijke risico’s veel meer open staan om deze voorschriften en hulpmiddelen te gebruiken. Vooral als men zich realiseert dat niet alleen je werk maar ook sociale activiteiten een probleem worden bij rugklachten, dan zijn mensen nog meer bereid om hun werkhouding aan te passen. Natuurlijk spelen hierbij zaken als gewoonte, snelheid en vooral ook onbewust handelen een grote rol. Daarom is het goed om binnen elke organisatie een preventiemedewerker in te zetten die collega’s ondersteund met advies en tips als hij of zij ziet dat mensen terugvallen in hun ‘oude gewoonten’ en dan kan bijsturen.

Dus wilt u als werkgever aan de slag met veiligheid en preventiebeleid, vergeet dan niet dat kwaliteit en gezondheid hiermee hand in hand gaan om uw medewerkers te overtuigen van de noodzaak om veilig te werken.