Organisatiecultuur is de sleutel!

Met alle veranderingen op de arbeidsmarkt, het onderwijs en de maatschappij, met betrekking op participatie van mensen met een handicap en de door het kabinet Rutte2 geroemde Participatiesamenleving. Komt er op werkgevers en onderwijsinstellingen veel af, vooral als het gaat om het bieden van kansen aan mensen met een handicap. Dit is met name voor het onderwijs een verandering ten opzichte van beleid wat al meer dan 100 jaar staat. Hoewel het op de arbeidsmarkt al jaren is geprobeerd met allerlei veranderingen in de Wajong en de invoering van de WIA, is de praktijk dat nog weinig werkgevers zo ver zijn.

Juist voor werkgevers is dit een belangrijk item, want uit onderzoek van het SCP bleek dat slechts 9% van de werkgevers bereid zijn om mensen met een handicap aan te nemen. Dat is gezien de tot op heden sterk gesegmenteerde arbeidsmarkt en maatschappij niet heel vreemd te noemen. Daarom is het voor organisaties ook heel moeilijk om hierop in te spelen. Want plaats je iemand, dan is de afdeling lang niet altijd bereid om het benodigde stapje extra te lopen of blijkt het verschil tussen verwachtingen en praktijk heel anders. Dit leidt tot teleurstelling voor beide partijen en maakt dat het voor een organisatie nog moeilijker wordt om de volgende keer weer een kandidaat met een handicap een kans te bieden.

Waar het probleem voornamelijk zit is niet zozeer de bereidheid, maar vooral de organisatiecultuur die kansen voor mensen met een handicap in de weg zit. Bedrijven zijn ingericht op prestaties, het behalen van gestelde doelen en bij voorkeur tot op zekere hoogte assimilatie van de mensen die daar werken. Want om bij een bedrijf te horen, je daar thuis te voelen is het belangrijk om te voldoen aan de gestelde, vaak onderliggende, normen en waarden die bepalen of iemand binnen de organisatie succesvol kan zijn.

Voor veel mensen met een handicap is dit iets wat niet aansluit bij hun behoeften. Zij hebben behoefte aan een werkplek waar zij op enige flexibiliteit kunnen rekenen, waar collega’s niet uitsluitend naar zichzelf kijken maar ook klaar staan voor een ander, en waar nodig de organisatie zich mogelijk aan kan passen aan de individuele behoefte van deze persoon als het om bepaalde aanpassingen gaat die nodig zijn om het werk uit te voeren.

Advies is nodig!

Deze twee werelden liggen mijlenver uiteen, daarom is goed advies voor een werkgever noodzakelijk. Waarbij het prettig is als een jobcoach verteld wat er nodig is voor de kandidaat die hij/zij begeleid, maar waar voorbij wordt gegaan aan de problemen die de werkgever ervaart. Want de werkgever moet zijn team overtuigen, moet de werkplek passend maken met de benodigde aanpassingen en zal zich moeten aanpassen aan de individuele behoeften van mensen met een handicap.

Zag je hem voorbij komen, ‘individuele behoeften’ en dat is iets wat voor bedrijven vaak een probleem is, de organisatie is ingericht op assimilatie en mensen die zich aanpassen aan de behoefte van de organisatie, niet andersom. Dit vraagt een belangrijke cultuurverandering, want in plaats van het bieden van een standaard, in de richting van individueel maatwerk. Dit maatwerk maakt dat mensen met een handicap binnen uw bedrijf hun draai kunnen vinden en bijkomend voordeel is dat dit maatwerk ook voor oudere of langdurig zieke medewerkers kansen met zich meebrengt. Door een goede aanpak, een cultuur waar individuen de ruimte krijgen en maatwerk centraal staat, biedt deze verandering voor de gehele organisatie kansen om talenten te behouden en optimaal te benutten. Want talenten zijn individuen en geen standaard mensen! 

Opgeven of doorstarten?

Elke werkgever kent het wel, je hebt iemand in dienst die zijn of haar werk niet meer kan doen, ziek thuis zit maar het liefste snel weer aan de slag wil. Wat weegt dan zwaarder als werkgever, behoud van een werknemer als deze zijn werk niet meer kan doen of laat je deze uitstromen naar de Ziektewet? Dat is de keuze die je als werkgever hebt bij langdurige ziekte van een werknemer, de centrale vraag die dan eigenlijk speelt is dit: Investeer je in het behoud van kennis voor de organisatie of laat je bestaande kennis de deur uit lopen?

Opgeven

Als je opgeeft, de werknemer uit laat stromen in de Ziektewet, het re-integratietraject opstart is de makkelijkste weg. Wat werkgevers zich niet realiseren is dat dit ook een duurdere weg is. Want je betaald de Ziektewet, betaald de re-integratie en vervolgens ben je deze persoon kwijt voor de organisatie. Het grootste nadeel is dat deze persoon ook zichzelf meeneemt, namelijk belangrijk menselijk kapitaal waar je bedrijf jaren lang in heeft geïnvesteerd door opleidingen, trainingen en veel meer.

Doorstart

Als werkgever kan je ook kiezen voor de doorstart, waarbij je investeert in het behoud van deze persoon voor de organisatie. Je behoudt de kennis, vaardigheden en biedt ruimte om deze over te brengen aan nieuwe mensen die op hun beurt weert tot het kapitaal van de organisatie kunnen doorgroeien. Daarbij biedt een aanvullende opleiding dat deze persoon bij de organisatie werkzaam kan blijven, een opleiding waarmee hij of zij een andere functie binnen de organisatie krijgt. Dit kan in een hogere functie, maar zeker ook in de breedte van een organisatie.

Het is daarbij wel van belang om over bepaalde stereotypes heen te stappen, want waar in veel bedrijven nog de mentaliteit heerst dat mensen van de werkvloer onder mensen op kantoor vallen, is de werkelijkheid anders. Want in tegenstelling tot wat veel mensen denken, vakmensen zijn zeker ook een aanvulling als zij van de bleu-collar naar de white-collar site overstappen. Denk aan een tekenaar, hoeveel voordelen zou het hebben als deze ook in de praktijk heeft gewerkt en dus weet wat de problemen zijn die in de uitvoering naar voren komen?

Te simpel

Het klinkt misschien een beetje simpel, maar het is wel de manier om de komende jaren om te gaan met het personeelsbestand. Vooral de vergrijzing speelt hier een grote rol in. Een hoge doorstroom bij bedrijven heeft namelijk ook een groot nadeel, er gaat veel interne kennis verloren en zeker als deze kennis naast vergrijzing ook door ziekte in een stroomversnelling de organisatie verlaat. Door mensen langer binnen de organisatie te houden, behoudt je kennis en kwaliteit. Want zonder de mensen die kennis hebben van de producten is het moeilijk om de kwaliteit van de producten hoog te houden.

Dus als je tegen een medewerker aanloopt die zijn of haar werk niet meer kan doen, denk er dan eens over na. Wordt het opgeven en smijt ik de investeringen over de balk, betaal ik de Ziektewet en de re-integratie of kies ik ervoor om deze kennis te behouden, investeer in een alternatieve opleiding en laat deze persoon een doorstart maken met alternatieve werkzaamheden zodat er tegelijkertijd ook nog productie uit zijn of haar handen komt?

Voor mij zou de optelsom snel gemaakt zijn, want kennis is waardevol en dat maakt medewerkers waardevol. Zeker als deze medewerkers loyaal zijn geweest aan de organisatie, is het dan niet logisch om ook loyaal te zijn aan deze medewerker?

Inclusief beleid

De afgelopen week ben ik begonnen met deze blog “MVO uit het hart,” ik schreef naar aanleiding van het artikel van VNO*NCW over de ambassadeur van de 100.000 banen. Nu we een paar dagen verder en een reactie verder zijn blijkt dat ook zij als ondernemer worstelde met de onbekendheid met de specifieke vraag “Hoe/waar kan ik iemand met een handicap plaatsen?” Daarom wil ik vandaag een praktisch stukje bieden, met tools en tips, waarbij ik hoop dat de ondernemers die hier echt aan de slag mee willen de stap naar een organisatie scan durven zetten!

Stap 1

Als organisatie zijn er verschillende (meest voorkomende) redenen om iemand met een handicap aan te nemen, dit kan zijn omdat zich een sollicitant voor een vacature aandient, omdat iemand binnen uw organisatie zich betrokken voelt bij dit thema en dit voorstelt of simpelweg omdat u door de invoering van de Participatiewet uw verantwoording neemt. Om deze persoon een plek te bieden zijn er verschillende mogelijkheden, niet allen even praktisch maar wel de meest voorkomende:

·       De persoon wordt aangenomen voor een bepaalde functie,

·       Er wordt een speciale functie gecreëerd voor een arbeidsgehandicapten,

·       De persoon met de handicap wordt op de meest praktische afdeling geplaatst.

In alle gevallen wordt er vrij ad-hoc ingesprongen op de situatie, met als risico dat de plaatsing niet alleen voor de persoon, maar voor de hele organisatie onsuccesvol blijkt.

Door vooraf al te weten wat er mogelijk is, welke teams er open staan en welke handicaps het beste binnen uw organisatie en bedrijfsvoering passen. Voorkomt u ad-hoc inspringen, dit houdt niet in dat u ineens een standaard mens cadeau krijgt, wel dat u beleidsmatig in kan springen. Het bieden van maatwerk op de werkplek kan ook beleid zijn, maatwerk als beleid is zelfs voor uw gehele organisatie een mogelijkheid om beter te gaan presteren.

Stap 2

Als u tevoren heeft vastgesteld waar welke types mensen en hun handicaps terecht kunnen, kan u immers ook actief opzoek naar de juiste kandidaten. Dit kan via diverse kanalen, van algemene tot belangenorganisaties, en is afhankelijk van het niveau waarop u personeel zoekt het beste in te vullen. Hoger Opgeleiden zoeken vaak naar reguliere vacatures, daarbij kan u in de vacaturetekst hen specifiek oproepen om te reageren. Gaat het om SW’ers is het vaak verstandig om contact op te nemen met een lokale Sociale Werkplaats en/of gemeente. Voor alle niveaus die daar tussen zitten, er zijn diverse bureaus die u verder kunnen helpen. Als adviseur ondersteun ik organisaties bij dit proces.

Stap 3

De meest geschikte kandidaat kan, in geval dat deze persoon aanpassingen nodig heeft niet gelijk, beginnen met werken. Dan is er in bepaalde gevallen coaching mogelijk, toch is er nog een belangrijkere vorm van coaching, namelijk de coaching van de gehele afdeling. Weten zij wie er komt, wat het voor hen betekent dat er een collega met een handicap komt. Zijn collega’s bereid om zich flexibel op te stellen en indien nodig aan te passen? Zijn er taken die door de medewerker niet kunnen worden uitgevoerd? Dat zijn vragen die vaak pas na plaatsing ter sprake komen, dan al wrijving hebben veroorzaakt en daarom is het goed om tevoren al met het team, en bij voorkeur met de persoon zelf, aan de slag te gaan. Het team te informeren over de aard van de beperking, aanpassingen en vraag die er bij collega’s komt te liggen. Naast de noodzaak om deze persoon niet als ‘anders’ maar gewoon als collega te behandelen. Dit klinkt misschien dubbel, vraagt ook nog de nodige balans en daarom is coaching van het gehele team hierbij essentieel.

Stap 4

Na de inwerkperiode, de begeleiding van het team en de persoon in kwestie is het belangrijk om de plaatsing te evalueren.

•        Waar zijn er verbeterpunten mogelijk?
•        Hoe heeft de leidinggevende de plaatsing ervaren?
•        Hoe hebben de collega’s de plaatsing ervaren?
•        Welke elementen kunnen we meenemen in ons algemene personeelsbeleid?

Door o.a. deze vragen is het mogelijk om vast te stellen hoe er op termijn effectief beleid kan worden opgebouwd. Waarbij het wel belangrijk is om te realiseren dat voor deze hele doelgroep maatwerk noodzakelijk is om aan de slag te komen.

Voor meer informatie over de basis van mijn plan van aanpak of de mogelijkheid om binnen uw organisatie met inclusief beleid te starten, Bent u van harte welkom om contact met mij op te nemen.

Ik hoor graag van u!

Bianca Prins

(Sociale) arbeidsmarkt innovatie, (Inclusief) MVO advies,

CV Works

Noot van de schrijver; dit is een korte indicatie van een mogelijke aanpak en vraagt specifieke aanpak en is dus niet zondermeer toepasbaar in alle organisaties. 

Arbeidsmarkt op slot?

De Nederlandse arbeidsmarkt is al sinds de crisis voor veel werkzoekenden een grote ellende. Solliciteren met vele anderen die je dat nadoen op dezelfde functie, met als gevolg vele afwijzingen. Nu lees ik vanmorgen in het FD en op NU.nl dat er bij werkgevers een grote kloof bestaat tussen het talent wat ze zoeken en wat ze in huis hebben. Dat laat zien dat de arbeidsmarkt vast zit, want werkgevers claimen niet de juiste mensen te kunnen vinden en werkzoekenden kunnen geen baan vinden.

Natuurlijk zit daar een nuance in, want de vraag van werkgevers en het aanbod van werknemers schuiven steeds verder uiteen. Mensen die al langere tijd werkloos zijn hebben niet meer de mogelijkheden om zich bij te scholen, mensen die al lang bij hun werkgever zitten krijgen lang niet allemaal de mogelijkheid om zich om te scholen of bij te scholen. En ook dat heeft te maken met financiën. Vanuit MVO gedachtengoed zeg ik, investeer in mensen, want zij zijn de kennisbron van een organisatie.

Hierbij denk ik aan het volgende, heeft u iemand in dienst die zwaar fysiek werk doet en inmiddels wat ouder wordt, misschien zelfs fysieke klachten krijgt door het werk. Biedt deze persoon de kans om door te leren en een nieuwe positie binnen uw bedrijf te verwerven. Daarbij komt er weer ruimte voor een jongere generatie die zich op zijn/haar beurt weer kan ontwikkelen tot de professional die u zoekt. Dit vraagt geduld en vooral goede planning binnen de in-door-uitstroom van uw HR beleid. Iets wat de laatste jaren bij veel bedrijven in de klem is komen te zitten. Want probeert een organisatie te overleven in een stroomversnelling die crisis heet, verschuiven de prioriteiten al snel.

Toch is die verschuiving voor de continuïteit van uw organisatie uiteindelijk juist een probleem. Want had u gefocust op de in-door-uitstroom binnen uw organisatie had de aansluiting, tussen het gewenste talent en het talent wat u in huis heeft, niet ontbroken. Nu zitten werkgevers met de handen in het haar, want hoe moet een organisatie innoveren als de talenten om te innoveren ontbreken?

Voor deze organisaties heb ik een simpel advies, praat weer met uw medewerkers op de vloer. Vraag die oude rotten in het vak hoe zij denken dat uw producten beter kunnen. Verzamel de ideeën, ga met elkaar om de tafel en betrek de mensen bij de toekomstige continuïteit van uw organisatie. Deze mensen weten vaak ook wat er mist, geef ze de ruimte om zich uit te spreken, zonder dat ze daarop worden afgerekend. Biedt ze een platform, laat zien dat de ideeën worden gewaardeerd, want de mensen die binnen uw organisatie werkzaam zijn kennen de problemen van de vloer. Zij horen de vraag van klanten waar ze aan het werk zijn en op die vraag inspelen is belangrijk. Want de klant neemt immers uw product af, willen zij energie zuiniger, duurzamer of wat dan ook. Bekijk hoe u daar vorm aan kan geven.

Door de interne kennis weer optimaal te benutten, vast te stellen waar de kennis ontbreekt, wie de mogelijkheid heeft om die kennis aan te leren door het volgen van een opleiding, kan elke organisatie zichzelf weer op de kaart zetten. Daarbij is ook nieuwe instroom essentieel, waar binding doormiddel van beloofde promotie misschien niet weer actueel is voor jongere generaties, zijn er voldoende mensen die jong genoeg zijn om nog bij te leren en zich in de kaartenbakken van het UWV bevinden. Zoek die pareltjes die willen leren, biedt hen een opleiding en realiseer daarmee binding aan uw organisatie. Dat is de kans om te kunnen blijven innoveren, vernieuwen en tevens nieuwe talenten aan te trekken.