Een Wereldwijde Aanpak voor Toegankelijkheid

Op verzoek deze keer van het Engels naar het Nederlands, mijn artikel 'A Global Accessibility Approach' op LinkedIn bij deze ook in een Nederlandse versie

Vier toegankelijkheid! 

Terwijl ik het boek 'Tapping into Hidden Human Capital' van Debra Ruh op de laatste pagina dichtsla, komen er een paar afsluitende vragen voor 2017 opborrelen. Of misschien meer een opening statement voor 2018, want hoe mooi zou het zijn als we komend jaar antwoord vinden op de volgende vragen.....?

1 Waarom zijn Amerikaanse bedrijven minder toegankelijk in het buitenland?

In het boek van Debra staan verschillende quotes van bedrijven die in Nederland ook actief zijn, om precies te zijn. Het zijn bedrijven die ik de afgelopen jaren tegenkwam in hun zoektocht naar kandidaten met een handicap en vooral de vraag, hoe realiseren we dat? Hoe kan het dat bedrijven als Accenture, EY, Microsoft, PWC en vele anderen in Amerika voorlopers zijn en hier zoekende zijn? Hoe kunnen zij de waarden de Atlantische Oceaan over krijgen en tot een wereldwijde toegankelijke HR aanpak komen?

Ik zoek naar een antwoord.....

2 Is cultuur een belemmering om buiten de VS inclusief te ondernemen?

Terugkijkend op de afgelopen 8 jaar, zie ik dat ik me enorm heb laten beperken door mijn focus op Europa en met name Nederlandse voorbeelden. Nu ik meer inzicht heb verkregen verbaas ik me er des te meer over dat het schijnbaar niet lukt om de inclusieve waarden te importeren naar de landen waar deze bedrijven opereren. Waarbij ik het sterke vermoeden heb dat dat meer aan onze cultuur ligt dan aan een gebrekkige wereldwijde HR visie. Terwijl deze wereldwijde aanpak wel degelijk een noodzakelijk element vormt bij de ontwikkeling van inclusieve organisaties.

Even terug naar de Nederlandse situatie, waar we een overstap van verzorgingsstaat naar eigen verantwoordelijkheid proberen te maken. Is het wel noodzakelijk dat de arbeidsmarkt dan ook open staat voor inclusie en dus kandidaten met een handicap. Toch blijft solliciteren met een handicap een drama, zelfs bij bedrijven met een stevig inclusief beleid in Amerika. In Nederland lijken we keer op keer de problemen te zien, en leren we nog steeds dat een handicap een mismatch op de arbeidsmarkt betekent. 

Waarom moeilijk doen als het makkelijker kan?

3 Hoe maken we toegankelijkheid wereldwijd waardevol?

Hoe zorgen we ervoor dat toegankelijkheid waardevol wordt? Hoe dragen we bij aan inclusieve organisaties en benutten we de kennis van bedrijven met een Amerikaanse achtergrond? Hoe zorgen we ervoor dat wereldwijd opererende bedrijven inclusie vaardig worden?

Als ik het antwoord op deze vragen zou hebben, dan zou ik waarschijnlijk binnenkort rijk zijn. Maar daar gaat het mij niet om, het gaat mij om iets anders. De tendens van overheden ligt hem in het overhevelen van verantwoordelijkheden naar de burger, in navolging op de afbrokkelende solidariteit die de oorsprong van verzorgingsstaat voedingsbodem gaf. Bovendien biedt toegankelijkheid een antwoord op de arbeidsmarkt van 2050, waar iedereen nodig is en oudere werknemers langer zullen moeten blijven werken, inclusief de gebreken die daarbij komen kijken.

Mijn conclusie is vrij simpel, we moeten tot een wereldwijde aanpak van toegankelijkheid komen. Eigenaarschap in organisaties borgen, wereldwijde programma's voor inclusie opzetten en wereldwijde traineeships voor mensen met een handicap mogelijk maken. Want als we de voordelen kennen, onderzoek dit heeft bewezen, waarom zouden we daar dan geen gebruik maken van:

1. Afname ziekteverzuim
2. Minder verloop
3. Versterking van de eigen organisatie cultuur
4. Toename van betrokkenheid en tevredenheid

Om daarmee kennis tot ons te nemen zodat we oudere werknemers, met bijkomende beperkingen en hun kennis kunnen behouden voor onze organisaties?

Sluit je aan, leer en ontwikkel mee in 2018!

Verandering in gang zetten!

Verandering tot stand brengen binnen organisaties, iets waar ik me in de afgelopen 10 jaar ruimschoots mee bezig heb gehouden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, inclusief ondernemen, en als kers op de taart complete toegankelijkheid binnen een organisatie vormgeven. Ik heb veranderingen in gang gezet op allerlei plekken, op vele manieren en ontdekt dat de huidige positie toch nog de beste lijkt te zijn.....

Afgelopen week was ik bij een meet-up over toegankelijk UX design. Overigens, super interessant op de inhoud, waarbij ook weer blijkt dat toegankelijkheid in de basis van elke digitaal gebouwd product zit, mits men er oog voor heeft. Want, en nee dat wist ik niet, de oorspronkelijke code die internet vormt, barst van de toegankelijkheid. Dat was een boeiende les.

Verandering in gang zetten, hoe doe je dat?

Toch gebeurde er ook iets heel interessants, hoe breng je toegankelijkheid ter sprake als junior designer? Hoe breng je toegankelijkheid naar voren als klein radartje binnen een grote organisatie? Dat vond ik persoonlijk een nog interessantere discussie, want het publiek was het unaniem eens over de noodzaak, maar hoe kom je tot een doorbraak?

Ongeveer 6 jaar geleden, tijdens een presentatie
van mijn bedrijf en mijn missie 'Inclusief MVO

Zoals vele lezers weten is mijn LinkedIn profiel een samenraapsel van activiteiten, van advies tot lobby, van freelance tot vaste medewerker. Vanuit allerlei hoedanigheden heb ik verandering geprobeerd vorm te geven, en tegelijkertijd bracht deze discussie mij ook weer terug naar het moment dat ik besloot mijn studie op te pakken. Ik wilde iets veranderen, ik zag dat het anders kon, maar beschikte daarvoor niet over de juiste positie binnen de organisatie waar ik 10 jaar gelden werkte.....

Onafhankelijke geest

Ik weet dat ik een onafhankelijke geest ben, mijn weg zoek en die menigmaal weet vorm te geven om te komen op de plekken waar ik uiteindelijk wil komen. Van freelance adviseur, tot lobbyist in Den Haag om te bouwen aan de inclusieve arbeidsmarkt. Allen hebben ze bijgedragen aan mijn huidige baan, niet in het minste dat ik al die tijd gestudeerd heb en diverse onderzoeken met mijn studie heb weten te combineren. Kortom, ik heb een netwerk opgebouwd, kennis opgedaan, ervaring binnen geharkt en ten slotte het geluk gehad dat ik de kans kreeg deze te bundelen.

Inmiddels ben ik dus in de positie dat ik iets kan veranderen en verbaas me nog steeds over deze reikwijdte, want dan ineens besef je wat het betekent om verandering echt vorm te geven. Je kan iets in gang zetten, de ogen openen van mensen die nog nooit over toegankelijkheid hebben nagedacht. Dat is iets waar ik dag in, dag uit enorm van kan genieten. 

Is dit voor iedereen mogelijk?

Bevrijdt jezelf van de belemmering,
onderzoek en laat zien dat je een
goed plan hebt! 

Ik ben ervan overtuigd dat iedereen met een goed businessplan toegankelijkheid op de kaart kan zetten, misschien niet direct zelf. Maar wel met andere collega's, door samen kennis over de organisatie en het onderwerp te bundelen. Door te onderzoeken waar andere bedrijven mee bezig zijn. Welke voordelen dit beleid voor de organisatie, waar jij onderdeel van uitmaakt, kan brengen. Het is vooral noodzakelijk om te kunnen aantonen dat toegankelijkheid toegevoegde waarde heeft. Dat je steun vanuit het management hebt en bij voorkeur dat iemand op directieniveau brood ziet in jouw/jullie plan. Op dat moment gaan de deuren open, dus mijn advies, begin met het bouwen aan een goed plan! 

Veel Succes!!!!

Arbeid van de toekomst, kan niet zonder geven

De reacties op de uitzending van Tegenlicht over de vakbond van morgen lopen stevig uiteen, van zzp’er die spontaan hun lidmaatschap van de vakbond op willen zeggen tot mensen die perspectieven zien in de verder flexibiliserende arbeidsmarkt. Wat mij het meest in het oog sprong, misschien ook juist wel om mijn sociale betrokkenheid binnen organisaties, was het onderhandelen van de Zweden.

Zij kiezen ervoor om bewust met bedrijven te onderhandelen over arbeidsvoorwaarden waar de werkgever ook zijn voordelen uit kan halen. En dat gaat dus niet ten koste van de werknemers, maar juist ten gunste van werknemers. Er zijn vele organisatie deskundigen die het al zeiden, maar het Zweedse model laat zien dat het ook echt zo werkt; ‘happy workers are content workers’ en dat is de kern van de toekomst in een verder veranderende arbeidsmarkt.

Productiviteit vraagt….

Elke werkgever wil graag dat er een goede productie wordt gedraaid, de een kiest er dan voor om continu bovenop medewerkers te zitten en tot in de puntjes te controleren of zaken worden uitgevoerd. De ander maakt wel gebruik van alle technische snufjes maar voelt niet de behoefte om ze als controle middel in te zetten. Deze kiest er bewust voor om medewerkers vrij te laten, wel aangeeft wat er moet gebeuren en vervolgens complimenten van een klant ook deelt met zijn/haar medewerkers.

Juist dat laatste, complimenten van klanten, dragen bij aan het plezier in het werk van medewerkers. Net als dat technische middelen om bijvoorbeeld uren in te klokken niet als pressiemiddel worden ingezet, maar puur als gemak voor werkgever en werknemer. Dat zijn de dingen waarmee productie gaat om het afleveren van een goed product en/of dienst en dat medewerkers trots durven zijn op het bedrijf waar zij voor werken.

Laten delen

Als werkgever is het belangrijk om medewerkers niet alleen te laten delen in successen door het delen van complimenten, ook op het gebied van arbeidsvoorwaarden is delen in succes een belangrijk punt. Zoals de Zweedse vakbondsbestuurder Per Karlberg ook zegt ‘Het is ook in ons belang is dat een werkgever winst maakt, als hij die maar deelt.’ En dat is nu net de kern, want als werkgevers vooral kijken naar winst om de aandeelhouders dividend uit te keren, gaat dat veelal ten koste van werknemers.

Het kan dus ook anders, werknemers zien als onderdeel van de winstgevendheid, en daarmee hen belonen op basis van de winstgevendheid biedt kansen om werknemers extra te motiveren. Hierbij gaat het dus niet om bonussen, maar juist om de extra dingen als; vrije dagen, uitjes, aangepaste werktijden of bedenk maar wat voor secondaire arbeidsvoorwaarden er wenselijk zijn. Juist daarin zit hem het werkgevers voordeel, want een hoge productiviteit draaien vraagt veel van mensen en door die mensen dat op andere vlakken tegemoet te komen voorkom je zaken als burn-out of ziekte.

Dat schept ook verplichtingen

Om precies te zijn, als mensen het goed naar hun zin hebben zijn ze ook minder vaak ziek omdat ze vaak langer doorgaan, ook als het even niet zo wil. Waarom?, omdat ze zich betrokken voelen bij de werkgever. Natuurlijk zit er voor de werknemer niet alleen een voordeel aan, want op het moment dat het minder gaat met je werkgever en er moet worden gesneden in arbeidsvoorwaarden, zal je dat ook moeten accepteren om daarmee de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. Immers, met meer vertrouwen komt ook meer verantwoordelijkheid en soms vraag ik me af of dat deel wel zo haalbaar is in de huidige arbeidsmarkt waar verworvenheden als rechten worden gezien. Kortom, om te komen tot een blijvend hoge productie en daarbij extra arbeidsvoorwaarden, dan moet je ook de verantwoordelijkheid nemen om deze in te leveren als het minder gaat en je daarmee je werkgever en baan kan redden!

Door de doelgroepen diversiteit niet meer zien!

De overheid legt werkgevers op het moment veel doelen voor de voeten, of het nu gaat om het aannemen van jongeren, 55plussers, Participatiewetters of Wajongeren en nu komen daar naar verwachting ook nog vluchtelingen bij. De vraag die hierbij gesteld moet worden is eigenlijk deze, schieten we niet een beetje door met al het doelgroepenbeleid, en dan vooral te kosten van mensen die net niet aan de eisen van de doelgroepen voldoen, maar het net zo lastig hebben op de arbeidsmarkt?

Waar gaat het fout

Diversiteit opleggen is altijd een problematisch iets, want je voelt je als ‘verplicht aangenomen’ toch al snel de excuustruus binnen de organisatie, die persoon die er zit omdat een beleidsmaker vindt dat jij een kans moet krijgen. Dit brengt niet alleen een vervelend gevoel met zich mee, maar ook de noodzaak om je 200% te bewijzen voor het geval het beleid weer wordt bijgesteld en je in onzekerheid komt over je toekomst binnen de organisatie.

Dit is niet de manier die we moeten willen benutten, allen al omdat het op een deel van een doelgroep (zoals bijvoorbeeld de arbeidsgehandicapten), een zware druk komt te liggen. Je bent niet alleen de persoon die het ijs moet breken, je bent ook de persoon die de anderen moet overtuigen dat mensen die ‘net even anders zijn’ net zo waardevol zijn als ieder ander.

Er net buiten vallen

Naast de mensen die een hoge druk ervaren omdat zij als voorbeeld dienen, zijn er ook mensen die net buiten een doelgroep vallen. Neem even het huidige voorbeeld van de arbeidsgehandicapten. Er moeten 125.000 banen worden gerealiseerd, voor een doelgroep die bestaat uit circa 250.000 mensen. Een deel hiervan kan niet werken, maar de rest wordt geacht wel te werken. Voor werkgevers een stevige uitdaging om niet alleen de eigen bedrijfscultuur aan te pakken, maar vooral ook om hier praktische invulling aan te geven.

Toch zijn we er hier nog niet mee, want het doel van deze 125.000 banen is een inclusieve arbeidsmarkt, dus meer dan die 125.000 banen. Want als we kijken naar het totaal aantal arbeidsgehandicapten wat kan werken (en dit deels al doet) ligt rond de 2 miljoen. Met alle gevolgen van dien, er vallen dus veel mensen buiten de doelgroep die nu wordt bevoordeeld door het huidige beleid.

Het negatieve effect

Het effect van deze aanpak door de overheid is dat er mensen met weinig kansen op de arbeidsmarkt nog verder afzakken in het systeem. Want als je als Wajongere het voordeel krijgt boven een arbeidsgehandicapte zonder arbeidsongeschiktheidsstatus en kwalificaties hierin geen rol spelen, dan beschik je over een zwakke arbeidspositie ondanks een goede opleiding. Als je als 3^e generatie jongere met Marokkaanse roots achter een vluchteling aan moet sluiten ondanks dat jij de taal beter beheerst en hoger gekwalificeerd bent, dan gaan er problemen ontstaan.

Inclusie begint met het verbreken van
de ketens die bij een label horen!

Het gevolg van het huidige beleid is het creëren van steeds meer groepen die een achterstand op de arbeidsmarkt hebben, en dit ongeacht opleidingen of vaardigheden. Het werkt arbeidsmarkt discriminatie in de hand en versterkt het zelfs nog verder, terwijl het beleid bedoeld was om iets te veranderen. Mijn oproep is dan ook als volgt, 

"maak beleid meer algemeen, beloon diversiteit in al zijn hoedanigheden en doe dit op een creatieve manier in plaats van geld te pompen in een klein deel van een doelgroep, waardoor de rest van de doelgroep op een achterstand komt te staan." Want inclusie en diversiteit krijgen pas echt vorm als iedereen gelijke kansen krijgt!

Is arbeidsmarkt discriminatie te stoppen?

Afgelopen dinsdag werd bekend dat arbeidsmarkt discriminatie een groot probleem blijft, leeftijd of achternaam worden genoemd als belangrijke oorzaken van discriminatie. En afgelopen woensdag werd er dan ook een bijpassende campagne gestart om (arbeidsmarkt) discriminatie onder de aandacht te brengen. Toch mis ik nog een belangrijk ander punt, want ook mensen met een beperking ervaren zeer vaak discriminatie op de arbeidsmarkt. Niet alleen door werkgevers, maar vooral ook door het ingezette beleid wordt dit versterkt en daarmee kiezen werkgevers dus onbewust voor arbeidsmarkt discriminatie.

Het klinkt misschien wat ingewikkeld, maar het is eigenlijk behoorlijk simpel. Als werkgever wordt u geacht om mensen met een beperking uit de doelgroep '100.000 banen' een baan aan te bieden, echter betekent het ook dat mensen die buiten deze doelgroep afvallen. Er worden tools ontwikkeld, advies gegeven door de overheid en zelfs extra premiekortingen aangeboden om dit voor elkaar te krijgen.

Waarom dan toch discriminatie?

Op het moment dat u als werkgever gaat selecteren op doelgroepen, zelfs binnen doelgroepen, en daarmee mensen bewust buitensluit is er sprake van discriminatie omdat u niet op kwaliteit maar op andere voorwaarden uw selectie uitvoert. Waarbij het in deze dus gaat om discriminatie op basis van de aard van de beperking, is deze voldoende of niet? 

Zo zijn er steeds meer vacatures die uitsluitend voor ‘Wajongeren’ zijn, of ‘mensen die meetellen voor de Participatiewet’ en tel je niet mee, dan hoef je eigenlijk al niet meer te solliciteren. Dat is lastig, want het aantal banen voor mensen met een arbeidshandicap is al beperkt, als je dan ook nog wordt buitengesloten omdat de regering zegt dat je ‘niet gehandicapt genoeg’ bent, dan sta je daar eenzaam op de arbeidsmarkt.

Schuld bij de werkgevers?

Mensen leggen de schuld van discriminatie vaak bij werkgevers, en ja in gevallen waarin men niet selecteert op kwaliteit maar op leeftijd en achternaam, is er inderdaad sprake van discriminatie en dan moet u zich dat zeker ook aantrekken. Maar als het gaat om het uitzetten van vacatures voor mensen met een beperking, dan loopt u in de discriminerende val van het beleid. Immers, u voert het beleid uit omdat er een zwaard van Damocles boven uw hoofd hangt. Immers u moet selecteren op handicaps en of mensen wel binnen de juiste regeling vallen en u kan dus in mindere mate op kwaliteit selecteren waarmee u ongewild discriminatie in de hand werkt. 

Werkgevers voeren het beleid uit, niet altijd van harte, maar gelukkig steeds vaker heel bewust van de voordelen. En dan komt er ook iets interessants om de hoek kijken als het over arbeidsmarkt discriminatie gaat, want de werkgevers die bewust kiezen voor talenten, kiezen er dus ook voor om verder te kijken (kwaliteiten, vaardigheden, passende kandidaten) dan de verplichte doelgroep omdat zij merken dat daar ook goede kansen liggen en werken dan niet volgens de discriminerende beleidsregels.

Eind aan discriminatie?

Het einde aan discriminatie is zeker nog niet in zicht, maar toch is het wel goed om te kijken naar uw eigen rol in het hele systeem. Niet alleen omdat het niet netjes is, maar vooral omdat u juist door het inzetten van diversiteitsbeleid grote voordelen kan behalen, meer klanten kan winnen en bovendien inzicht kan krijgen in de vraag die er in de hele brede maatschappij ligt. Dus waarom zou u discriminatie binnen uw organisatie niet uitbannen?

In oplossingen denken

Als ondernemer heb je van die momenten dat je niet blij bent met overheidsbeleid, zeker niet als je als ondernemer ook nog een doelstelling hebt die niet strookt met de gekozen koers om het beleid vorm te geven. Op zich niet zo'n ramp als je van een uitdaging houdt, maar soms vraagt het ook wel een stukje zelfbeheersing ten top. Zo ook vorige week bij een bijeenkomst waar ik iemand van Sociale Zaken en Werkgelegenheid de 'onzin' van een quotum voor een doelgroep binnen een doelgroep probeerde uit te leggen.

Het is niet de eerste keer dat ik dit op deze manier uit probeerde te leggen, toch is er op de een of andere manier keer op keer sprake van het niet kunnen begrijpen als ik dit aan mensen van SZW uitleg. Dat is best gek, want als ik het aan andere mensen van andere departementen uitleg, bijvoorbeeld economische zaken  uitleg, snappen ze het keer op keer wel.

Het voorbeeld

Om het ridicule effect van de Participatiewet en Quotumwet uit te leggen val ik terug op een ander thema wat de arbeidsmarkt bezig houdt. Namelijk participatie van vrouwen, stel dat de overheid deze wil bevorderen en daar vorm aan geeft op de volgende wijze: Om meer vrouwen actief naar de arbeidsmarkt te krijgen zet de overheid in op vrouwen tussen de 20 en 30 jaar, deze groep wil graag, is goed opgeleid en bovendien veelal nog geen moeder dus een praktische groep om een quotum op in te stellen.

Het effect hierop is het volgende, groepen vrouwen van boven de 30, met gezinnen en het daarbij benodigde inkomen om dit te onderhouden, worden onaantrekkelijk om aan te nemen. Waarmee juist deze groep die het risico loopt op een inkomensval in geval dat een relatie stukloopt, wordt door het quotum onaantrekkelijk voor werkgevers om aan te nemen. Naast het feit dat de 30+ vrouwen sociale en maatschappelijke verplichtingen als een gezin of zorg voor ouders hebben en daardoor ook nog 'lastige voorwaarden eisen' om te kunnen werken.

Van de zotte

Iedereen zou zeggen dat het instellen van een vrouwenquotum met een leeftijdsgrens van de zotte is, want die vrouwen die erbuiten vallen hebben toch ook rechten. Eigenlijk is het principe met arbeidsgehandicapten en de 100.000 banen precies het zelfde. Want de 100.000 banen zijn voor een kleine groep Wajongeren e.a. die nog geen 5% van het totaal aantal (arbeids)gehandicapten bevatten. Hoe zit het dan met al die anderen? Het effect is precies het zelfde als bijbehorende die vrouwen van boven de 30. Zij zijn oninteressant en het feit dat zij in een eigen inkomen moeten voorzien maakt dat ze wel solliciteren, maar geen baan vinden omdat ze niet meetellen en werkgevers het beperkte aantal beschikbare banen dan liever aan mensen binnen het quotum aanbieden.

Ik snap het niet

Is vrijwel standaard het antwoord van medewerkers van SZW, omdat zoals de dame deze keer zei: "er is geen vrouwenquotum bij het ministerie" of een simpelweg "ik snap het niet"

Elke keer bedenk ik me dan dat ik het liefste wil zeggen, "nee inderdaad ik snap het quoum-idee ook niet" want wie komt er toch op het idee om een doelgroep binnen een doelgroep uit te selecteren voor een quotum om de hele doelgroep meer kansen te bieden? Zo onlogisch als een vrouwenquotum voor vrouwen tussen de 20 en 30 klinkt, zo onlogisch zijn de 100.000 banen met 2,3 miljoen (arbeids)gehandicapten tussen de 20 en 64 jaar van wie er bijna 1 miljoen door een lichte beperking buiten alle regelingen vallen. Waardoor deelname aan de arbeidsmarkt met noodzakelijke voorzieningen erg moeilijk is, nog verder van de arbeidsmarkt af komen te staan.

Waar een vrouwenquotum dus standaard op felle tegenstand kan rekenen, zowel op politiek vlak als binnen het ministerie van SZW, is het voor arbeidsgehandicapten blijkbaar niet denigrerend of zinloos. Dat is gek, want zo moeilijk is het niet, het gaat om verder kijken dan het probleem, het gaat om het kijken naar de oplossing i.p.v. de cijfers en dat is de beeldvorming. Of het nu gaat om vrouwen participatie of arbeidsgehandicapten, dat is voor beide groepen om het even, als de juiste voorwaarden er maar zijn!

A bad track record!

Nederland heeft niet het beste ‘track record’ als het gaat om participatie, van vrouwen die volgens diverse politici te weinig fulltime werken tot aan arbeidsmarkt integratie van allochtonen en arbeidsgehandicapten. Neem bijvoorbeeld het percentage fulltime werkende vrouwen, dat ligt op slechts 11% tegenover bijvoorbeeld Zweden waar dit op 67% ligt. De vraag die vaak wordt gesteld is, waarom krijgen wij dit niet voor elkaar?

Een veel gehoord excuus is dat het in Nederland ‘gewoon de cultuur’ is, maar de vraag is eigenlijk of dat wel zo is. Want waar Nederland begin 20^e eeuw ook de eerste golf van het feminisme kende als het ging om de arbeidsmarkt en stemrecht, is de Nederlandse arbeidsmarkt nooit echt op gang gekomen. En waarom is het dan bijvoorbeeld in Zweden wel gelukt om die vrouwen naar de arbeidsmarkt te krijgen?

Beleid, beleid en nog eens beleid,

In Nederland is het overheidsbeleid, het belastingstelsel en de arbeidsmarkt vooral gefocust geweest op het eenverdienersmodel, de verzorgingsstaat die zich dus richtte op de eenverdieners. Velen denken dat dat aan de SGP te danken is, maar nee dat is zeker niet het geval. Want wat velen niet weten is dat de eerste feministen van eind 19^e eeuw juist de vrouwen uit Christelijke kringen waren die meer sociale activiteiten wilden ontplooien. Van het opzetten van zondagsscholen tot aan het bezoeken van vrouwen in de gevangenis, allerlei maatschappelijke taken die zij graag op wilden pakken.

Maar al vanaf de jaren 1900 is het beleid erop gericht dat werk voor manen lonend was, en voor vrouwen dus niet. Van 70% minder loon tot hoge belastingen als je als vrouw wel werkte. En vrouwen die in de jaren ’30 moesten werken waren daartoe gedwongen omdat hun man ‘steuntrekker’ was. Neem dan de oorlogsjaren, waarin 1943 een arbeidsplicht voor ongetrouwde vrouwen en vrouwen met oudere kinderen of zonder kinderen gelde omdat de mannen naar Duistland moesten om te gaan werken. Dat zijn eigenlijk de belangrijkste voorbeelden van vrouwen die werken tot de jaren ‘70-’80.

Zoals gezegd beleid

Vrouwen werden dus nooit gestimuleerd om te werken, misschien (denkt de feministe in mij wel eens) omdat mannen het wel makkelijk vonden als hun prakje klaarstond en het huis aan kant was. Meisjes werden tot ver in de jaren ’50 en zelfs jaren ‘60 nog massaal naar de huishoudschool gestuurd om te leren hoe je een huishouden moest runnen, ongeacht of ze nu wel of niet wilden en/of konden studeren. En dat terwijl er in andere landen toen al lang sprake was van meer vrouwen op de arbeidsmarkt. Tussen 1924 en 1957 was het zelfs verboden om te werken voor getrouwde vrouwen, kortom zo gek is het eigenlijk niet dat vrouwenarbeid niet hoog op de prioriteiten lijst stond.

Pas in 1964 kwam de wet op gelijke beloning voor vrouwenarbeid in Nederland in beeld, en vervolgens pas in 1975 de wet op gelijke behandeling welke al in 1957 door de EU was ingevoerd. Kortom, we lopen in Nederland ten miste 20 jaar achter op de rest van Europa als het gaat om vrouwenarbeid. En bovendien is er pas sinds 1975 enige stimulans gekomen voor vrouwen om te gaan werken, welke pas na 1995 echt vorm ging krijgen en ook bij de vakbonden pas in de jaren ’80 de aandacht kreeg. Kortom, het beleid is een grote basis voor de maatschappelijke visie dat vrouwen meer verantwoording voor het gezin dragen dan mannen. De vraag die er nu ligt, is hoe gaan wij als Nederland nu vormgeven aan arbeidsmarktparticipatie van vrouwen…..

Casus voor andere groepen

De effecten van beleid op het gebied van vrouwenarbeid is een interessante casus voor de huidige discussie over arbeidsmarktparticipatie. Want waar vrouwen dus weinig fulltime werken, zijn het arbeidsgehandicapten die veelal niet werken en allochtonen die in de huidige arbeidsmarkt vastlopen. En eigenlijk hebben ze allemaal iets gemeen met het gevoerde arbeidsmarktbeleid tot eind jaren ’80: Nederlandse mannen vormen de spil van de arbeidsmarkt, en dat is nu juist net het effect van het beleid van de afgelopen eeuw. De vraag is nu, hoe maken we de stap naar een echte participatiesamenleving?

A.s. maandag het vervolg

Management als….

Het type management binnen een organisatie kan een organisatie en de mensen die binnen de organisatie werken maken of breken. Omdat het de werkbalans sterk kan verstoren met alle gevolgen van dien. Hoe managers met hun medewerkers omgaan, of zij hen juist de vrijheid bieden of juist in de nek hijgen, heeft grote invloed op prestaties, motivatie en bovenal op de productiviteit van medewerkers. De vraag is, wat is juist binnen welke organisatie?

Pas stuitte ik op een geval van micromanagement, een vorm van management waarbij de leidinggevende continu zijn medewerkers over de schouder kijkt. Waar de leidinggevende wel taken delegeert maar bij succes alle succes naar zich toe trekt en bij falen alles afschuift op zijn medewerkers. Terwijl die zelfde medewerkers geen verbeteringen of suggesties aan mogen dragen als zij zien dat er iets fout gaat.

Deze vorm van management heeft sterke neigingen van narcisisme, pestgedrag of zelfs obsessief gedrag. Dat is, zoals velen zullen begrijpen, geen prettige werksfeer. Hier krijgen mensen niet de ruimte om zich te ontwikkelen, is geen ruimte om samen tot oplossingen te komen en is uiteindelijk zelfs de nekslag voor productiviteit van alle medewerkers. Toch worden dit soort situaties binnen veel bedrijven te laat gezien, of soms zelfs genegeerd.

Management om te sturen

Het type management dat bij een organisatie past hangt af van vele variabelen, waaronder werkprocessen, eisen die aan het werk worden gesteld en de behoefte aan controle zijn daar enkelen van. Juist op basis van deze 3 elementen en de mensen die binnen een organisatie werken is al heel veel af te leiden. Zo is het in een creatieve organisatie, zoals een ontwerpstudio ondenkbaar om een sterk hiërarchische managementstijl te introduceren omdat dit het creatieve proces van de denkers enorm zal verstoren.

Door de juiste vorm van management toe te passen is het mogelijk om de hele organisatie te sturen, zelfs een organisatie gebaseerd op creatieve geesten. Want ook zij hebben een zekere mate van sturing nodig, een creatieve geest is vaak minder ondernemend en daarom is sturing in de juiste ‘winstgevende’ richting juist daar wenselijk. Toch moet er ook daar wel rekening worden gehouden met de basis van de creatieve geest.

Terug naar de werkvloer

In dit geval van de micromanager is er naar verwachting sprake van enige vorm van narcisme, de werkgever heeft het nog niet door maar dat moment komt zeker. De vraag is alleen of de werkgever dit gedrag op tijd doorziet, want de werklust is binnen dit bedrijf al snel aan het verdwijnen. Maar naast de problemen rondom de werklust zijn er nog veel grotere problemen die om de aandacht vragen.

Als de werklust verdwenen is dan komt ook de kwaliteit van producten snel in gevaar, het tempo zakt en daarmee worden deadlines ware nachtmerries voor de werkgever. Dit alles maakt dat het aanpakken van een dergelijk managementprobleem tijdige actie vergt, hierbij zullen in dit geval de medewerkers zich uit moeten spreken naar de leiding van dit bedrijf omdat zij geen extern advies wensen.

Samenwerking

Om managementproblemen aan te kaarten is dus samenwerking nodig, samen de problemen in kaart brengen en deze voorleggen aan de werkgever. Om vervolgens samen te kijken naar het beste type management te kijken wat wel binnen de organisatie past. Dit is een ultieme vorm van interactie die zowel top-down als bottom-up in zich hebben. Met als gevolg een oplossing waar beide partijen zich achter kunnen scharen en een nieuwe start kunnen maken. 

Opgeven of doorstarten?

Elke werkgever kent het wel, je hebt iemand in dienst die zijn of haar werk niet meer kan doen, ziek thuis zit maar het liefste snel weer aan de slag wil. Wat weegt dan zwaarder als werkgever, behoud van een werknemer als deze zijn werk niet meer kan doen of laat je deze uitstromen naar de Ziektewet? Dat is de keuze die je als werkgever hebt bij langdurige ziekte van een werknemer, de centrale vraag die dan eigenlijk speelt is dit: Investeer je in het behoud van kennis voor de organisatie of laat je bestaande kennis de deur uit lopen?

Opgeven

Als je opgeeft, de werknemer uit laat stromen in de Ziektewet, het re-integratietraject opstart is de makkelijkste weg. Wat werkgevers zich niet realiseren is dat dit ook een duurdere weg is. Want je betaald de Ziektewet, betaald de re-integratie en vervolgens ben je deze persoon kwijt voor de organisatie. Het grootste nadeel is dat deze persoon ook zichzelf meeneemt, namelijk belangrijk menselijk kapitaal waar je bedrijf jaren lang in heeft geïnvesteerd door opleidingen, trainingen en veel meer.

Doorstart

Als werkgever kan je ook kiezen voor de doorstart, waarbij je investeert in het behoud van deze persoon voor de organisatie. Je behoudt de kennis, vaardigheden en biedt ruimte om deze over te brengen aan nieuwe mensen die op hun beurt weert tot het kapitaal van de organisatie kunnen doorgroeien. Daarbij biedt een aanvullende opleiding dat deze persoon bij de organisatie werkzaam kan blijven, een opleiding waarmee hij of zij een andere functie binnen de organisatie krijgt. Dit kan in een hogere functie, maar zeker ook in de breedte van een organisatie.

Het is daarbij wel van belang om over bepaalde stereotypes heen te stappen, want waar in veel bedrijven nog de mentaliteit heerst dat mensen van de werkvloer onder mensen op kantoor vallen, is de werkelijkheid anders. Want in tegenstelling tot wat veel mensen denken, vakmensen zijn zeker ook een aanvulling als zij van de bleu-collar naar de white-collar site overstappen. Denk aan een tekenaar, hoeveel voordelen zou het hebben als deze ook in de praktijk heeft gewerkt en dus weet wat de problemen zijn die in de uitvoering naar voren komen?

Te simpel

Het klinkt misschien een beetje simpel, maar het is wel de manier om de komende jaren om te gaan met het personeelsbestand. Vooral de vergrijzing speelt hier een grote rol in. Een hoge doorstroom bij bedrijven heeft namelijk ook een groot nadeel, er gaat veel interne kennis verloren en zeker als deze kennis naast vergrijzing ook door ziekte in een stroomversnelling de organisatie verlaat. Door mensen langer binnen de organisatie te houden, behoudt je kennis en kwaliteit. Want zonder de mensen die kennis hebben van de producten is het moeilijk om de kwaliteit van de producten hoog te houden.

Dus als je tegen een medewerker aanloopt die zijn of haar werk niet meer kan doen, denk er dan eens over na. Wordt het opgeven en smijt ik de investeringen over de balk, betaal ik de Ziektewet en de re-integratie of kies ik ervoor om deze kennis te behouden, investeer in een alternatieve opleiding en laat deze persoon een doorstart maken met alternatieve werkzaamheden zodat er tegelijkertijd ook nog productie uit zijn of haar handen komt?

Voor mij zou de optelsom snel gemaakt zijn, want kennis is waardevol en dat maakt medewerkers waardevol. Zeker als deze medewerkers loyaal zijn geweest aan de organisatie, is het dan niet logisch om ook loyaal te zijn aan deze medewerker?

Inclusief beleid

De afgelopen week ben ik begonnen met deze blog “MVO uit het hart,” ik schreef naar aanleiding van het artikel van VNO*NCW over de ambassadeur van de 100.000 banen. Nu we een paar dagen verder en een reactie verder zijn blijkt dat ook zij als ondernemer worstelde met de onbekendheid met de specifieke vraag “Hoe/waar kan ik iemand met een handicap plaatsen?” Daarom wil ik vandaag een praktisch stukje bieden, met tools en tips, waarbij ik hoop dat de ondernemers die hier echt aan de slag mee willen de stap naar een organisatie scan durven zetten!

Stap 1

Als organisatie zijn er verschillende (meest voorkomende) redenen om iemand met een handicap aan te nemen, dit kan zijn omdat zich een sollicitant voor een vacature aandient, omdat iemand binnen uw organisatie zich betrokken voelt bij dit thema en dit voorstelt of simpelweg omdat u door de invoering van de Participatiewet uw verantwoording neemt. Om deze persoon een plek te bieden zijn er verschillende mogelijkheden, niet allen even praktisch maar wel de meest voorkomende:

·       De persoon wordt aangenomen voor een bepaalde functie,

·       Er wordt een speciale functie gecreëerd voor een arbeidsgehandicapten,

·       De persoon met de handicap wordt op de meest praktische afdeling geplaatst.

In alle gevallen wordt er vrij ad-hoc ingesprongen op de situatie, met als risico dat de plaatsing niet alleen voor de persoon, maar voor de hele organisatie onsuccesvol blijkt.

Door vooraf al te weten wat er mogelijk is, welke teams er open staan en welke handicaps het beste binnen uw organisatie en bedrijfsvoering passen. Voorkomt u ad-hoc inspringen, dit houdt niet in dat u ineens een standaard mens cadeau krijgt, wel dat u beleidsmatig in kan springen. Het bieden van maatwerk op de werkplek kan ook beleid zijn, maatwerk als beleid is zelfs voor uw gehele organisatie een mogelijkheid om beter te gaan presteren.

Stap 2

Als u tevoren heeft vastgesteld waar welke types mensen en hun handicaps terecht kunnen, kan u immers ook actief opzoek naar de juiste kandidaten. Dit kan via diverse kanalen, van algemene tot belangenorganisaties, en is afhankelijk van het niveau waarop u personeel zoekt het beste in te vullen. Hoger Opgeleiden zoeken vaak naar reguliere vacatures, daarbij kan u in de vacaturetekst hen specifiek oproepen om te reageren. Gaat het om SW’ers is het vaak verstandig om contact op te nemen met een lokale Sociale Werkplaats en/of gemeente. Voor alle niveaus die daar tussen zitten, er zijn diverse bureaus die u verder kunnen helpen. Als adviseur ondersteun ik organisaties bij dit proces.

Stap 3

De meest geschikte kandidaat kan, in geval dat deze persoon aanpassingen nodig heeft niet gelijk, beginnen met werken. Dan is er in bepaalde gevallen coaching mogelijk, toch is er nog een belangrijkere vorm van coaching, namelijk de coaching van de gehele afdeling. Weten zij wie er komt, wat het voor hen betekent dat er een collega met een handicap komt. Zijn collega’s bereid om zich flexibel op te stellen en indien nodig aan te passen? Zijn er taken die door de medewerker niet kunnen worden uitgevoerd? Dat zijn vragen die vaak pas na plaatsing ter sprake komen, dan al wrijving hebben veroorzaakt en daarom is het goed om tevoren al met het team, en bij voorkeur met de persoon zelf, aan de slag te gaan. Het team te informeren over de aard van de beperking, aanpassingen en vraag die er bij collega’s komt te liggen. Naast de noodzaak om deze persoon niet als ‘anders’ maar gewoon als collega te behandelen. Dit klinkt misschien dubbel, vraagt ook nog de nodige balans en daarom is coaching van het gehele team hierbij essentieel.

Stap 4

Na de inwerkperiode, de begeleiding van het team en de persoon in kwestie is het belangrijk om de plaatsing te evalueren.

•        Waar zijn er verbeterpunten mogelijk?
•        Hoe heeft de leidinggevende de plaatsing ervaren?
•        Hoe hebben de collega’s de plaatsing ervaren?
•        Welke elementen kunnen we meenemen in ons algemene personeelsbeleid?

Door o.a. deze vragen is het mogelijk om vast te stellen hoe er op termijn effectief beleid kan worden opgebouwd. Waarbij het wel belangrijk is om te realiseren dat voor deze hele doelgroep maatwerk noodzakelijk is om aan de slag te komen.

Voor meer informatie over de basis van mijn plan van aanpak of de mogelijkheid om binnen uw organisatie met inclusief beleid te starten, Bent u van harte welkom om contact met mij op te nemen.

Ik hoor graag van u!

Bianca Prins

(Sociale) arbeidsmarkt innovatie, (Inclusief) MVO advies,

CV Works

Noot van de schrijver; dit is een korte indicatie van een mogelijke aanpak en vraagt specifieke aanpak en is dus niet zondermeer toepasbaar in alle organisaties.