Het rimpeleffect van de betekeniseconomie

Vorig jaar kwam mijn dochter met een afscheidswerkstuk wat ik ooit in groep 8 had geschreven, ik wilde iets veranderen in de wereld en de zeehondjes redden. Die zeehondjes ben ik nooit gaan redden, wel ben ik sinds 2008 keihard gaan werken naar een nieuw perspectief, iets veranderen op de arbeidsmarkt. Misschien was ik wat vroeg met mijn bedrijf gericht op inclusief ondernemen, toch heb ik me kunnen ontwikkelen tot een expert op het gebied van sociaal ondernemen binnen duurzame doelstellingen. En ja, dat is waarom ik nu bij een bank werk.... 

Juist vanuit mijn eigen perspectieven om iets te veranderen, was de uitzending van Tegenlicht 'Rendement van geluk' voor mij een herkenbaarheidshow. De betekeniseconomie is iets waar ik voorheen nog nooit zo bij stil had gestaan, maar eigenlijk wel de manier waarop ik ooit ging ondernemen en waarop ik nu mijn werkzaamheden bij mijn huidige werkgever vorm probeer te geven. Het is leuk om te zien dat ik niet de enige ben, misschien iets te jong voor de millennium-generatie, wel een betrokken mens met de ambitie iets moois te brengen in de wereld.

Dankzij de crisis

De crisis heeft een grote impact gehad op de wereld, op de mensen die eronder leden en vooral ook voor de mensen die onder de gevolgen lijden omdat zij de klappen voelen die zij niet zelf hebben veroorzaakt. Juist door deze crisis ontstaat er een nieuwe visie op ondernemen, de betekeniseconomie gaat niet om hoge winsten maar juist om wat je kan doen als je als ondernemer oog hebt voor het welzijn van de mensen die afhankelijk van je zijn. Het gaat dus om medewerkers, leveranciers, de omgeving en de omgeving van de medewerkers en leveranciers. Het gaat om het netwerk wat iedereen heeft, het netwerk wat ons bestaansrecht geeft en waarom zou je dus niet aan dit netwerk denken?

Eigenlijk is de betekeniseconomie heel logisch. Het gaat om het rimpeleffect wat je kan hebben als ondernemer en daarmee de positieve effecten op de mensen die afhankelijk zijn van je onderneming. Ondernemers van de oude stempel zullen denken, hallo zo werkt het niet! Maar denk even na, welke medewerkers zijn het meest loyaal aan je onderneming, de medewerkers die er zitten voor hun salaris of de medewerkers die plezier hebben in hun werk en vaak al jaren bij je werken? 

Gewoon doen

Volgens Kees Klomp zal er binnen 10 jaar een omslag plaatsvinden, waarbij Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wordt overstegen door Maatschappelijk Vernieuwend Ondernemen en daarmee dus de betekenis en impact van een bedrijf centraal staan. Het gaat dan niet meer om hoge winsten, maar om wat je doet voor de maatschappij en de mensen die afhankelijk zijn van je organisatie. Daar sluit de nieuwe arbeidsmarkt zeker ook bij aan, want wat zoek je als werkgever die impact wil hebben? Dan zoek je naar medewerkers die betrokken zijn bij je bedrijf en het product wat je aanbiedt. Zonder deze mensen kan je namelijk nooit een product leveren wat hoog van kwaliteit en groot van impact is. 

Eigenlijk kan het een dus niet zonder het ander, werknemers moeten zich betrokken voelen bij een bedrijf en een bedrijf zich betrokken bij zijn werknemers en daarmee het rimpeleffect wat dat weer heeft op de sociale verbanden van deze medewerkers. Net als dit geldt voor leveranciers, dan ga je namelijk echt kijken naar de impact en dus de betekenis die je als ondernemer hebt. Gooit u de eerste steen in de maatschappelijke vijver?

Arbeid van de toekomst, kan niet zonder geven

De reacties op de uitzending van Tegenlicht over de vakbond van morgen lopen stevig uiteen, van zzp’er die spontaan hun lidmaatschap van de vakbond op willen zeggen tot mensen die perspectieven zien in de verder flexibiliserende arbeidsmarkt. Wat mij het meest in het oog sprong, misschien ook juist wel om mijn sociale betrokkenheid binnen organisaties, was het onderhandelen van de Zweden.

Zij kiezen ervoor om bewust met bedrijven te onderhandelen over arbeidsvoorwaarden waar de werkgever ook zijn voordelen uit kan halen. En dat gaat dus niet ten koste van de werknemers, maar juist ten gunste van werknemers. Er zijn vele organisatie deskundigen die het al zeiden, maar het Zweedse model laat zien dat het ook echt zo werkt; ‘happy workers are content workers’ en dat is de kern van de toekomst in een verder veranderende arbeidsmarkt.

Productiviteit vraagt….

Elke werkgever wil graag dat er een goede productie wordt gedraaid, de een kiest er dan voor om continu bovenop medewerkers te zitten en tot in de puntjes te controleren of zaken worden uitgevoerd. De ander maakt wel gebruik van alle technische snufjes maar voelt niet de behoefte om ze als controle middel in te zetten. Deze kiest er bewust voor om medewerkers vrij te laten, wel aangeeft wat er moet gebeuren en vervolgens complimenten van een klant ook deelt met zijn/haar medewerkers.

Juist dat laatste, complimenten van klanten, dragen bij aan het plezier in het werk van medewerkers. Net als dat technische middelen om bijvoorbeeld uren in te klokken niet als pressiemiddel worden ingezet, maar puur als gemak voor werkgever en werknemer. Dat zijn de dingen waarmee productie gaat om het afleveren van een goed product en/of dienst en dat medewerkers trots durven zijn op het bedrijf waar zij voor werken.

Laten delen

Als werkgever is het belangrijk om medewerkers niet alleen te laten delen in successen door het delen van complimenten, ook op het gebied van arbeidsvoorwaarden is delen in succes een belangrijk punt. Zoals de Zweedse vakbondsbestuurder Per Karlberg ook zegt ‘Het is ook in ons belang is dat een werkgever winst maakt, als hij die maar deelt.’ En dat is nu net de kern, want als werkgevers vooral kijken naar winst om de aandeelhouders dividend uit te keren, gaat dat veelal ten koste van werknemers.

Het kan dus ook anders, werknemers zien als onderdeel van de winstgevendheid, en daarmee hen belonen op basis van de winstgevendheid biedt kansen om werknemers extra te motiveren. Hierbij gaat het dus niet om bonussen, maar juist om de extra dingen als; vrije dagen, uitjes, aangepaste werktijden of bedenk maar wat voor secondaire arbeidsvoorwaarden er wenselijk zijn. Juist daarin zit hem het werkgevers voordeel, want een hoge productiviteit draaien vraagt veel van mensen en door die mensen dat op andere vlakken tegemoet te komen voorkom je zaken als burn-out of ziekte.

Dat schept ook verplichtingen

Om precies te zijn, als mensen het goed naar hun zin hebben zijn ze ook minder vaak ziek omdat ze vaak langer doorgaan, ook als het even niet zo wil. Waarom?, omdat ze zich betrokken voelen bij de werkgever. Natuurlijk zit er voor de werknemer niet alleen een voordeel aan, want op het moment dat het minder gaat met je werkgever en er moet worden gesneden in arbeidsvoorwaarden, zal je dat ook moeten accepteren om daarmee de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. Immers, met meer vertrouwen komt ook meer verantwoordelijkheid en soms vraag ik me af of dat deel wel zo haalbaar is in de huidige arbeidsmarkt waar verworvenheden als rechten worden gezien. Kortom, om te komen tot een blijvend hoge productie en daarbij extra arbeidsvoorwaarden, dan moet je ook de verantwoordelijkheid nemen om deze in te leveren als het minder gaat en je daarmee je werkgever en baan kan redden!

Omslagpunt

Alles kent zijn omslagpunt, elk product en elke dienst die wordt aangeboden heeft dat punt doorgemaakt. Toch lijkt het bij sustainable toch lastig te zijn om in Nederland het omslagpunt te benaderen, of het nu gaat om investeren in groene energie of dat het gaat om het benaderen van een inclusieve arbeidsmarkt. Wat ik me afvraag is waarom we dat omslagpunt niet bereiken…….?

Bij elk omslagpunt komt investeren kijken, investeren in het ontwikkelen en vooral het vergroten van productie. Dat gaat bij groene energie om meer rendement, bij inclusie om investeren in de beeldvorming en de visie op arbeid. Deze moet veranderen om duurzame doelen te behalen, want het zijn beiden duurzame doelen, hoe gek dat ook moge klinken.

Investeren in verandering

Zoals ik al zei, om een omslagpunt te benaderen moet men investeren en dat kost geld. De overheid schuift alles naar de markt en hoopt die die het licht ziet. Toch is het bewijs van de rol van de overheid in bijvoorbeeld Duitsland en China goed te zien, de een biedt subsidies voor groene energie en de ander bouwt fabrieken om door massaproductie de kosten van de investeringen terug te verdienen.

Beiden hebben een slim concept, ze bereiken op die manier het tippingpoint om de overstap te kunnen maken, niet meer afhankelijk te zijn van fossiele energie. Er zijn al landen als India, Australië en ook in de UAE zijn ze al aardig onderweg om groen goedkoper te maken dan fossiel. Het kan, maar waarom niet in Nederland?

Vastgeroest?

Zelf denk ik dat we in Nederland over het algemeen gewoon vastgeroest zitten, vast in een oude wereld die over 20 jaar wel eens niet meer kan bestaan. Een wereld waar fossiele energie de basis vormt en een wereld waar alles om productie draait. En die beiden voor zowel een overgang naar duurzaam als een sociale cohesie op de arbeidsmarkt funest zijn.

Pas als we in Nederland de stap durven zetten naar een nieuwe duurzame toekomst dan zal er ook meer werk komen. En niet alleen werk voor de slimme koppen maar ook voor mensen die beter met hun handen zijn. Werk voor mensen met een beperking of ze nu slim zijn of alleen met hun handen kunnen werken hoort hier zeker ook bij. Dat is een hele andere wereld, eentje waar sustainability draait om meer dan groen, het is het hele pakket van duurzaam en sociaal ondernemen en waar de mens weer waarde heeft. Dat is het omslagpunt waar ik blij van wordt en waarvan ik hoop dat we er toch in gaan investeren, wie doet mee?

Robo op je werk

Ze verschijnen steeds vaker op de werkplek, de lasrobots en meer van dat soort voorbeelden. Ze zijn zeker handig om zware arbeid te verlichten en bieden vast een blik in de toekomst. Maar zien wij het nog, een robot die sprekend op jezelf lijkt en naar je werk kan gaan als je een dagje geen zin hebt?  Ik weet niet of ik dat als collega wel zou zien zitten, want ik ben misschien een 'te sociaal dier' maar anderzijds. Een robot om je huishouden te doen, zou best lekker zijn voor werkende ouders die graag meer tijd aan de kinderen besteden.

Steeds vaker duiken ze op, van die 'tablets op wielen,' die je door een gebouw leiden. Ze worden zelfs door bepaalde bedrijven gebruikt om op afstand een vergadering bij te wonen, en zijn misschien wel de meest bekende voorbeelden in Nederland. Naast de lasrobot, waar mijn man als lasser uiteraard wel enige scrupules tegen heeft. Immers, je vak zien verdwijnen naar robots, dat is niet leuk. Hoewel, hij kan dingen die robots niet kunnen, maar voor hoelang?

Gezond werken

Als het gaat om risicovol werk, of om ongezond werk, bieden robots zeker positieve elementen voor zaken als duurzame inzetbaarheid. Maar ook een risico, wat als je wordt vervangen door een robot? Op zich is de discussie niet heel nieuw, in de tijd van Henry Ford was het bouwen van een auto aan de band nog compleet handenwerk. Nu is een deel nog handenwerk, maar ook zijn veel taken nu aan robots toebedeeld. Neem een kijkje bij de gemiddelde autofabriek en je ziet de band worden bemand door een combinatie van mens en machine, eigenlijk dus robots.

Maar als je kijkt naar het opruimen van Fukushima, dat kan niet door mensen worden gedaan. Het is simpelweg dodelijk en daarom zijn robots essentieel, misschien is het daarom wel een zegen dat Japan voorloopt in robotica. Maar dan al die andere banen, hoeveel zullen er verdwijnen?

Pepper

Wie is Pepper, een Japanse robot die ook echt oogt als een robot en voelt als een robot. Dat is er eentje die ik wel thuis zou willen hebben, gewoon om mijn huis schoon te maken. Misschien zo nu en dan een paar taken te verrichten als ik een 'slechte dag' heb en dus mijn werk uit zou kunnen schrijven. Ik denk dat velen dit gevoel zullen herkennen. Immers wie wil er niet zo'n helpende hand voor de prijs van een iets te dure stofzuiger? Het enige waar ik mee zit, mijn hond zou zich vast bij de psycholoog moeten gaan melden, beest weet niet wat zich overkomt.

Japanse Pepper, de robot waarvoor vele apps
kunnen worden ontwikkeld/

Op je werk een robot, ja dat lijkt me niet zo'n probleem. Tenminste als het maar een robot blijft, want lastige of onveilige taken uit laten voeren door een robot is mijns inziens zo gek nog niet. Toch is er voor mij persoonlijk een grens, de robot die eruitziet als mens. Want mensen hebben sociale vaardigheden, gevoelens en die maken de mens tot een geheel in combinatie met zijn of haar vermogen.

Beslissers

De IBM computer Watson, deze kan data analyseren en informatie extraheren om tot een logische beslissing te komen, inclusief de benodigde motivatie die nodig is om de beslissing te onderbouwen. Maar daar mist wel een menselijk element, vooral de sociale aspecten die onderdeel uitmaken van menselijke beslissingen. Natuurlijk maken mensen ook fouten, juist door de sociale component. Daarom zou ik zelf eerder pleiten voor een samenwerking tussen mens en robot, de robot als toetser naast de mens, waarbij de laatste de eind beslisser is. Want het gaat toch te ver om de wereld over te geven aan kunstmatige intelligentie, de mens is daarvoor simpelweg te complex om compleet te vervangen!

50 mensen in een toren

Dinsdag werd bekend dat RBS in Nederland 600 van de 650 arbeidsplaatsen in Nederland gaat schrappen, na de ontslagronde bij ING en ABN AMRO die eind 2014 een nieuwe ontslagronde aankondigden. Het gaat hard in de financiële sector, er vallen veel banen weg en het leed lijkt nog lang niet geleden. Naast de uitzending van Tegenlicht van afgelopen zondag waarin duidelijk werd dat er in de financiële wereld nog weinig veranderd is sinds de crisis in 2008 begon, biedt dit weinig perspectieven voor de ondernemer en burger als het gaat om de betrouwbaarheid van banken.

De vraag die in Tegenlicht werd gesteld is hoe dit vertrouwen weer terug te winnen is, wat een grote uitdaging is in een sector waar de meeste mensen weinig van snappen. Van ingewikkelde beleggingen, complexe leningen tot aan het verhandelen van diverse producten die voor de meeste mensen vooral bestaan uit gebakken lucht omdat ze er geen inschatting of verbeelding bij hebben.

Terug naar de basis

De functie van een bank is het bieden van kredieten, het veilig bewaren van geld dat je anders in je ouwe sok zou stoppen. In de basis zouden de kredieten nooit meer dan de waarde van het ingelegde geld mogen zijn. Maar in de praktijk zijn er in de afgelopen eeuw grote luchtbellen ontstaan en financiële producten waar zelfs mensen binnen de sector niets meer van begrijpen. Hoe kan een bank nu nog terug naar de basis, de basis van lenen en bewaren van geld?

Als het aan mij zou liggen dan zou ik als bank ervoor kiezen om te gaan kijken naar de mogelijkheden om dus terug te gaan naar de oude dienstverlening. Te kijken naar de duurzaamheid van een investering en dat in combinatie met het beschikbare ingelegde geld door particulieren en bedrijven om dit uit te financieren. Dit klinkt simpel, eigenlijk is het dat ook want hoewel de meeste mensen het niet meer weten, bankieren begon ooit heel simpel. Niks geen ingewikkelde producten, maar gewoon lineaire aflossing voor zowel bedrijven als particulieren die een hypotheek willen financieren.

Vertrouwen vraagt begrijpen

Een financiële sector die kampt met een gebrek aan vertrouwen moet eerst eens naar de producten kijken, want waarom vertrouwen mensen de banken niet meer? Mensen zijn het vertrouwen verloren door de vele producten die niet begrepen werden, die veel geld hebben gekost en soms tot grote financiële problemen bij particulieren en bedrijven hebben geleid. Terwijl de banken die in de problemen kwamen werden gered met leningen van de staat of zelfs complete overnames. Particulieren en bedrijven voelden zich in de steek gelaten door de banken, eigenlijk is de proces nog verre van hersteld. Dat laat de door Brandpunt en Zembla recent in beeld gebrachte angst van kleine MKB’ers voor de (grote) banken duidelijk zien.

Voor banken en bedrijven die het vertrouwen van particulieren terug willen winnen is het noodzakelijk dat zij niet alleen vertrouwen uitstralen in spotjes, maar bovenal dat er producten zijn die begrijpelijk zijn. Bankiers moeten uit de toren komen en klanten weer naar de toren durven komen. Daarvoor moeten financiële producten helder zijn, doelen worden uitgelegd en vooral ook de risico’s eerlijk worden benoemd. Want vertrouwen vraagt begrip en vooral in de financiële sector is dat begrijpen van producten op dit moment een heikel punt waar de verantwoording toch echt bij de banken en bedrijven ligt. 

Toekomst bestendige organisatieaansturing

Kunnen de managers oude stijl zich omvormen tot coaches van de toekomst, is het mogelijk om je managers een weekje de hei in te sturen in de hoop dat ze zich om kunnen buigen naar de nieuwe coachende toekomst? Zelf zie ik dat soort cursussen als zweverig, ik geloof wel in verandering maar daarvoor moet ook de intrinsieke motivatie aanwezig zijn. De vraag is dan ook of je die kan vinden op de hei als je als manager naar je eigen mens zijn gaat zoeken?

Durf je als manager de protocollen de deur uit te gooien?

Het klinkt misschien erg stevig of misschien vindt menigeen mij wel zweverig, maar waar je als bedrijfskundige wordt geleerd dat je mensen moet aansturen wordt je tegelijkertijd ook geacht om hen de ruimte te bieden om zich te ontwikkelen. Ergens strookt dit niet, want als je de regie strak in handen neemt is het haast onmogelijk om die ruimte te bieden.

Op de hei

In Tegenlicht van afgelopen zondag werd aandacht besteedt aan de veranderende organisaties, de organisatie van de toekomst waar de manager een coach is en niet de poppenspeler. De coach die mensen zelf oplossingen laat zoeken en stimuleert om hun eigen creativiteit te benutten is de coachende manager van de toekomst. Hij of zij is niet meer een statussymbool, wel een centrale factor om het team te activeren, stimuleren en daarmee ook zelf niet te beroerd is om de handen uit de mouwen te steken en verantwoordelijkheid te delen met het gehele team.

Biedt een cursus op de hei de oplossing, of is er meer nodig?

Kan je een leidinggevende poppenspeler met een cursus omturnen tot een coach? De vraag is of dat kan. Zelf zie ik een veel belangrijkere factor die daarvoor nodig is, namelijk de persoonlijke intrinsieke motivatie om te kiezen voor een andere manier van organiseren. Het zoeken naar je eigen mens zijn als poppenspeler klinkt misschien mooi maar de vraag is, of je na het vinden van jezelf ook anders leiding gaat geven. Want mensen vallen vaak terug in oude patronen.

Verandering vraagt nieuw bloed

Natuurlijk zijn er in elke organisaties managers te vinden die wel geloven in een coachende vorm van leidinggeven, deze mensen kunnen dit zeker verder ontwikkelen. Maar om hen en de mensen de ruimte te geven deze nieuwe vorm van werken vorm te geven, is het wel noodzakelijk om de autoritaire elementen uit de organisatie te laten vloeien en deze te vervangen voor coaches die vanuit zichzelf al deze coachende manier van leidinggeven in zich hebben.

Dat stimuleert de coachende collega’s en uiteraard ook de medewerkers die om leren gaan met de nieuwe ruimte en daarbij behorende verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Dit maakt dat de organisatie zonder manager, en met de coach ook in bestaande organisaties kan worden vormgegeven. Het vraagt lef om deze vernieuwing vorm te geven, zet klanten centraal en zorgt voor betrokken medewerkers die deze klanten ook tegemoet kunnen en durven komen omdat ze zelf beslissingen kunnen nemen. 



Deze blog is het vervolg op mijn blog Niet de manager, wel de coach, van afgelopen maandag.

Niet de manager, wel de coach

In Nederland gaat al tijden de discussie over het onderwijs, waar kinderen niet de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Maar eigenlijk is dit probleem veel groter, het bedrijfsleven kampt met het zelfde probleem, net als overheden en andere organisaties. Hoe gaan organisaties er in de toekomst uitzien, bestaat de manager dan nog of krijgt de leiding van een organisatie een nieuwe vorm?

Als bedrijfskundige heb ik zelf een vreemde studierichting gekozen, immers ik werd opgeleid als een manager van de toekomst zoals men die in veel van de huidige organisaties als standaard beschouwd. Toch ben ik niet de leidinggevende die ik volgens mijn studie zou moeten zijn, tenminste niet zoals men verwacht dat die volgens mijn studie zou moeten zijn.

Met een bijzondere blik

Durf je met een andere bril naar je organisatie te kijken?

Zelf presenteer ik mezelf als een manager met een bijzondere blik op organisaties. Dit komt vooral voort uit het idee dat ik zelf het beste kan functioneren in een bedrijf waar ik de ruimte heb om ideeën vorm te geven, of het nu gaat om mijn eigen idee of dat van een ander is daar om het even. Ik geloof in creativiteit, het denken in oplossingen en daarmee te komen tot de beste oplossingen voor klanten. Het is een vorm van maatwerk, afgestemd op de situatie en de mensen die ermee moeten werken.

Dit klinkt zo simpel, zo logisch maar vraagt wel om een andere manier van denken. Het gaat om coachen als leidinggevende om de mensen in je team optimaal te laten functioneren. Het gaat om het geven van verantwoordelijkheid aan teams die zelfstandig projecten kunnen draaien. Dit is een manier van denken, manier van werken die een ander soort management vragen, het gaat niet meer om ingekaderde doelen, maar de gezamenlijke doelstelling om een project tot een succes te maken.

Een gezonde organisatie

Er zit nog een belangrijke voordeel aan de coachende vorm van organisatieaansturing en dus het verdelen van de verantwoording over een geheel team. Want medewerkers die betrokken zijn bij een bedrijf zullen zich minder snel ziekmelden, immers zij voelen zich verantwoordelijk voor hun klanten en collega’s, en werken dus niet uitsluitend voor het volgende maansalaris. Alleen al die kostenbesparing zou voldoende motivatie moeten zijn om het roer om te gooien, dus….

Einde van de manager?

De puzzelstukjes moeten in elkaar
passen om een team te laten
floreren,

De ouderwetse manager die alle koorden strak in de handen houdt zie ik over enkele jaren dan ook niet meer bestaan. De uitzending van Tegenlicht heeft mij daar niet van overtuigd, ik had die uitzending daar niet voor nodig. De reden hiervoor is eigenlijk heel simpel, want mensen functioneren niet optimaal binnen strakke structuren ze functioneren het beste als ze hun werk optimaal kunnen doen. De beste manier om dat te doen is om hun vakmanschap te combineren met creativiteit en daarmee oplossingsgericht denken.

In een bedrijf waar vakmensen verantwoording krijgen kunnen zij floreren, dit zal de organisatie laten floreren en uiteindelijk de hele maatschappij laten floreren. Daarmee is eigenlijk de cirkel rond die het nieuwe werken, duurzaamheid en de mensen die dit vorm moeten geven tot een geheel maken. De vraag die rest is dit; kunnen de managers oude stijl hier vorm aan geven?

a.s. woensdag het vervolg over de manager oude stijl en de coachende manager van de toekomst

Organisaties volgens Semler

Hoe behoudt je de passie onder je medewerkers, hoe zorg je ervoor dat ze verrassend en creatief in kunnen spelen op ontwikkelingen waar je als organisatie op stuit. Het vraagt een open blik op organisaties een ruimte voor optimale interactie en bovendien het benutten van menselijke aspecten om dit vorm te geven. Hoe doe je dat, hoe geef je die creativiteit vorm in een bedrijf, zeker als dat groeit?

Ricardo Semler wijst er in Tegenlicht terecht op dat mensen maar met een klein groepje interactie kunnen onderhouden. Hij geeft voorbeelden als stammen en bijvoorbeeld militaire eenheden die altijd uit 10 personen bestaan. Natuurlijk betekent dat niet dat je bedrijf maar uit 10 personen kan bestaan. Wel dat je de structuur om die boxen heen kan bouwen. Stop geen 10.000 mensen in een gebouw en verwacht interactie, maar maak teams van 10 personen, die op hun beurt weer 10 personen aansturen, enzovoorts, enzovoorts.

Tribes, wat zijn dat?

Mensen zijn gericht op het leven in groepen, ook wel tribes genoemd. Die groepen kennen hun eigen structuren en vormen daarmee effectieve eenheden als het gaat om de waarde en bestaansrecht, evenals een beschermende cocon voor de groepsleden. Dit maakt dat een groep enorm sterk kan zijn als ze goed samenwerken, elkaar complimenteren en de regels respecteren. Waarbij individuen elkaar versterken, in plaats van kiezen voor individuele doelen maken een tribe tot een sterke eenheid.

In het tribe denken is een afspiegeling van de maatschappij ook nodig, dat maakt een bedrijf namelijk sterker. Want als je een select groepje bij elkaar zet, dan kweek je ook een onwerkelijkheid die je bestaansrecht als bedrijf aantast. Simpelweg omdat het niet meer aansluit bij de maatschappelijke realiteit. Juist door verschillen te complimenteren ontstaat er een out of the box denken, niet omdat dat een opdracht is. Maar juist omdat het vanuit verschillende maatschappelijke perspectieven wordt bekeken.

Het gaat er in de kern om, om doormiddel van het benutten van de verschillen, mensen uit hun persoonlijke kader te laten stappen. Verder te denken dan hun eigen persoonlijke kadertje, waarbij iedereen vanuit het 'buiten zijn kader stappen' ook verder kan kijken naar de ander. Hiermee krijgt een product of idee vorm voor verschillende doelgroepen. Met als resultaat een breed bestaansrecht voor wat je als organisatie wilt leveren.

Ruimte om creativiteit te ontplooien

Het is voor mensen belangrijk om de ruimte te hebben, ruimte om te denken, experimenteren, fouten te maken om daar weer van te leren. Daardoor ontwikkelen mensen zicht, wat kennis vergroot en dus ook het bestaansrecht van je organisatie. Immers kennis, ontwikkeling en/of experimenteren leidt tot innovatie, brengt een team naar een nieuw niveau en uiteindelijk ook de organisatie.

Wat heb je als bedrijf aan die eenheden? Gaan ze geen eigen leven leiden? Wordt creativiteit niet de ondergang?

Uiteraard moeten de doelen van een organisatie centraal blijven staan, maar dat geld evengoed voor het bestaansrecht dat aanwezig moet blijven. Immers, anders kan je de boel beter opheffen. Juist in die kleine teams, waarvan de leden weer individueel leiding geven aan de volgende unit, moeten structuren bieden om de doelen in het voetlicht te stellen.

Als de bedrijfskoek op is

Echter kan het ook zijn dat er een moment komt dat een team ontdekt dat het bestaansrecht in het geding komt. Op dat moment is er vaak een nieuwe doelstelling nodig, een nieuw bestaansrecht om de ontwikkelingen vorm te geven. Deze kleine teams moeten dan vanaf de top en vanaf de onderkant vormgeven aan deze nieuwe koers, dat vraagt creativiteit, welke zich door de samenstelling van de organisatie al binnen de organisatie bevind. Het is belangrijk om dit de ruimte te geven, te evolueren met de ontwikkelingen en mogelijk op een bepaald punt te kiezen voor nieuwe teams omdat de oude geen bestaansrecht meer hebben binnen de organisatie.

Sociaal contract

Afgelopen zondagavond gaf het programma Tegenlicht in inkijkje in de wereld van cyberspace, hackers en alles wat daarmee te maken heeft. Er is veel wat we niet weten, veel waarvan we hopen dat bedrijven ons er tegen beschermen, waar we onze gegevens aan verstrekken en toch blijken er keer op keer veiligheidslekken te zijn. Dit soort zaken vallen zeker ook onder MVO, want maatschappelijk verantwoord ondernemerschap is ook hoe ga je om met je klanten, personeel en andere stakeholders in de digitale wereld.

Een van de experts sprak over een sociaal contract. Waar moet je aan denken bij een sociaal contract, dat is een overeenkomst tussen een bedrijf en/of persoon met overheid, maar is ook toepasbaar op een bedrijf met zijn of haar stakeholders. Met een sociaal contract maak je afspraken over zaken die beide partijen aangaan, het is zoiets als een gebruikersovereenkomst maar dan eentje waar beide partijen op gelijke voet moeten staan. Een sociaal contract kent veel voordelen, ook als het om MVO gaat.

Waarom een sociaal contract

Neem even het voorbeeld van cyberspace, veel burgers gaan er vanuit dat de overheid ons beschermt net als het leger doet bij een aanval. Toch geeft commandant van het taskforce cyberteam van de MIVD en AIVD aan dat zij daarvoor niet zijn. Zij weren zich uitsluitend defensief tegen aanvallen op de overheid. Dat zal velen gek in de oren klinken, want wat met de bedrijven waar wij als ondernemer of als particulier klant van zijn? Deze bedrijven zijn technisch gesproken zelf verantwoordelijk voor hun cyberdomein, de gegevens die zij beheren en dus in veel gevallen ook gevoelige gegevens.

Door een sociaal contract met stakeholders kunnen bedrijven samen met klanten afspraken maken over veiligheid, door samen te werken aan een veilig cyberdomein zonder onhaalbare algemene voorwaarden. Maar een overeenkomst waar ieder zijn of haar eigen deel in eigen verantwoording neemt. Immers, als je als klant je computer beveiligd, je bankgegevens voor jezelf houdt en alle redelijke voorwaarden volgt, waarom zou je dan niet je geld terug krijgen als er een veiligheidslek ontstaat.

Maatschappelijke positie

Slaan we de handen ineen om
het vertrouwen te herstellen?

Voor alle bedrijven geldt dat zij een maatschappelijke positie hebben, ten opzicht van alle stakholders in welke vorm dan ook. Door sociale contracten aan te gaan, om gezamenlijk te werken aan veiligheid in zogenaamd ‘real life’ en ‘cyberspace’ kunnen we gezamenlijk bouwen aan een herstel van vertrouwen. Vertrouwen in banken, verzekeraars, financieel adviseurs en ook als het gaat om vertrouwen in de steeds verder digitaliserende dienstverlening van zowel bedrijven als de overheid.

Door sociale contracten aan te gaan, en minder algemene voorwaarden die voor veel mensen en bedrijven een strop blijken te zijn in geval van problemen, is het mogelijk om gezamenlijk het vertrouwen in de maatschappij te herstellen. Want zonder vertrouwen is ondernemen een last, producten en/of diensten inkopen een relatie gebaseerd op wantrouwen en dus een bron van mogelijke rechtszaken, problemen en andere ellende. Dat zouden we gezamenlijk moeten aanpakken door meer in te zetten op sociale contracten om daarmee het vertrouwen bij consumenten, producenten en overheden te herwinnen om tot een nieuwe maatschappelijke standaard te komen.