Perfecto-sapiens

Er worden vele onderzoeken en artikelen geschreven over het nut van diversiteit, over de positieve effecten van diversiteit op bedrijfsresultaten en toch. Toch blijft het aantal artikelen over discriminatie op de arbeidsmarkt de laatste maanden toenemen, of het nu gaat over niet westerse Nederlanders of simpelweg op huidskleur, ook mensen met een arbeidshandicap mogen hierin niet vergeten worden. Want ook zij ervaren, ondanks de invoering van de Participatiewet, discriminatie op de arbeidsmarkt.

Er zijn voorbeelden te over van bedrijven die in de problemen komen, of het nu gaat om banken, accountantskantoren, of minder publiek bekende bedrijven. De meeste gevallen hebben te maken met tunnelvisie, het missen van verandering, het zijn leiders die samen een homogeen team vormen en daarmee klem lopen in een veranderende wereld. Elkaar niet aan durven spreken op gedrag en in veel gevallen sterk van elkaar afhankelijk zijn omdat het old-boys-network altijd nog van levensbelang is voor de ‘mannen in pakken.’

De perfecte ik-variant

Op het moment dat bedrijven mensen gaan zoeken wordt er erg vaak nog gezocht naar mensen die in het team passen op basis van de ‘perfecte ik-variant’ ofwel, mensen die lijken op elkaar en het liefst zelfs vrijwel identiek zijn aan de huidige teamleden. Het gekke is dat dit iets is wat het tegenovergestelde is van diversiteit, want het zijn juist de multidisciplinaire teams die bijdragen aan de groei van organisaties. Het zijn juist deze teams die beter presteren en elkaar vaker durven aanspreken op zaken, het zijn juist deze teams die oplossingen vinden als deze niet voor de hand liggen.

En toch blijft men zoeken naar een persoon waarmee men zich kan vergelijken, de ‘veilige ik-variant,' die het zelfde denkt en waarmee men de minste problemen verwacht. De reden hiervoor, eigenlijk gewoon simpel; gewoonte en angst voor het onbekende. Beiden zijn puur psychologisch te verklaren, we houden het nu eenmaal graag bij het zelfde vooral als we denken dat dat gewoon goed functioneert. Maar juist dan loop je het risico op tunnelvisie, het risico over het hoofd te zien wat er vlak voor je gebeurt omdat je het niet verwacht.

Perfecto-sapiens

Werkgevers, recruiters en managers zien graag mensen die op hen lijken, zien graag dat er medewerkers binnenkomen aan wie zij weinig ‘te versleutelen’ verwachten. Medewerkers die perfect passen, perfect zijn en het liefst ook perfect functioneren. Al in het onderwijs wordt op deze eenheidsworst ingezet, bovengemiddeld presteren wordt onvoldoende gestimuleerd en ben je ‘net even anders’ dan sta je al snel buiten de groep.

Ook in het bedrijfsleven en zelfs op de werkvloer bij de overheid is dit niet heel anders. Ben je te excentriek, ben je buitengewoon slim, heb je een niet westerse achternaam en draag je bovendien ook nog een hoofddoek, heb je een beperking, etc. Er zijn veel redenen te bedenken om niet in de perfecto-sapiens categorie te passen. Niet dat de perfecto-sapiens categorie zo perfect is, het gaat er eigenlijk om dat zij zichzelf vooral perfect vinden. Wie afwijkt van de norm, boven het maaiveld uitsteekt, die is per definitie ongeschikt. Men wordt er onzeker van, men gaat hen liever uit de weg en dat is jammer want dit zijn juist de mensen die bijdragen aan de toekomst van organisaties in een snel veranderende wereld.

Ook al lijkt iemand de perfecto-sapiens, is het nog de vraag
hij/zij het ook echt is....?

We moeten af van de perfecto-sapiens om echte diversiteit vorm te geven, we moeten af van de ‘perfecte ik-variant’ die het zelfde denkt als jij. Want als we met z’n allen iets willen leren, willen inspelen op de veranderende economie en wereld, dan wordt het tijd om dat te doen met alle mensen om ons heen. En dan vooral ook met mensen die een andere visie hebben dan jijzelf. Simpelweg omdat er dan kan worden ingespeeld op veranderingen die een team van homogene denkers over het hoofd ziet. 

Het raam uit!

Iedereen kent ze wel, functioneringsgesprekken, die jaarlijkse verplichting van werkgevers en werknemers die meer dan eens schoorvoetend een kantoortje inlopen. Ook ik moet er, nu ik weer in dienst van een werkgever ben, aan gaan geloven. De vraag is waarom we deze gesprekken altijd aanvliegen vanuit standaard vragenlijsten die niet toegespitst zijn op individuen maar op een standaard die binnen een functiegroep of een bedrijf moet passen. De vraag die ik mezelf al jaren stel is, past dit wel bij een bedrijf waar mensen kapitaal zijn?

In de tijd van Henry Ford ontdekte men dat assemblage in kleine stappen aan een lopende band, een hoge productiviteit opleverde. In de tijd van Henry Ford ontstonden de visies over de ideale medewerker die een radartje vormen binnen het grote geheel en om dat grote geheel te laten draaien moet iedereen in het gelid lopen. Inmiddels zijn we een dikke eeuw verder en hebben we ontdekt dat mensen en hun talenten voor organisatie van essentieel belang zijn voor het voortbestaan. Toch werken we nog met de methoden uit de ‘oude doos’ van de organisatiekundigen die zich hebben gebaseerd op de fabriek van Henry Ford, staan we daarmee niet onze eigen organisaties in de weg?

Waarom negatief aanvliegen?

Een van de redenen dat de meeste mensen schoorvoetend naar functioneringsgesprekken toegaan is de aanvliegroute. Het gaat veelal niet om de prestaties die goed waren en de bijbehorende complimenten, het gaat veelal over de dingen die ‘net niet’ zijn of de dingen die nog geleerd moeten worden. Het gesprek focust zich in de praktijk als snel op de punten die de werkgever als ‘ontbrekende’ schakels ziet. Waarbij de prestaties die wel tot uitstekend voldoen met een beetje geluk enkele seconden en een compliment opleveren.

De echte functie van een functioneringsgesprek zou ‘medewerkers motiveren’ moeten zijn, maar dan komt al snel de vraag ‘ hoe doe je dat?’

Motivatie en prestatie

Uit ervaring weet ik dat je mensen het beste kan motiveren met een positieve instelling, of het nu gaat om kinderen op de basisschool interesseren in taal en rekenen, of dat het gaat om hoogwaardig werk bij een chemisch concern. Mensen motiveren begint met positieve feedback en samen bespreken waar de mogelijkheden liggen om de prestaties op basis van de individuele vaardigheden nog verder te optimaliseren. Want bij een positieve aanvliegroute is er uiteraard ook tijd voor verbeterpunten, maar gaat het om wat bij het individu past en niet hoe het individu in de eenheidsworst past.

Zoals vele organisatiekundigen uit de huidige tijd omarmen, diversiteit maakt organisaties sterker en weerbaarder voor verandering, is een zienswijze die ik voor de volle 100% deel. Want als organisatie inspelen op verschillende en snel veranderende markten kan alleen als de organisatie niet in een logge eenheidsworst veranderd die als een bulktanker moeilijk van koers kan veranderen als de wind draait. Nee, organisaties die flexibel kunnen reageren, mensen hebben die op verschillende manieren hun voelsprieten uit kunnen steken om de markt te peilen en oog hebben voor verschillende typen en wensen van klanten, dat zijn de organisaties die zo wendbaar zijn als een speedboot.

Menselijke maat

Het is misschien wel de meest gehate politieke term uit Den Haag, maar binnen elke organisatie, instelling en zelfs de overheid is de menselijke maat de weg naar een organisatie die in kan spelen op veranderingen. Want door het creëren van een eenheidsworst, verlies je de kracht van de organisatie om veranderingen aan te zien komen. Door diversiteit te benutten is het wel mogelijk om door de verschillende kwaliteiten van mensen optimaal in te kunnen spelen op veranderingen. En om diversiteit een kans geven is het als eerste noodzakelijk om de standaard lijstjes het raam uit te gooien en te komen tot een persoonlijk gesprek om te bekijken waar iedere partij staat en hoe het mogelijk is om elkaar te versterken en elkaars kwaliteiten beter te benutten!

Vriendschap op de werkvloer, werkt dat?

Vriendschap heeft zo zijn voordelen
omdat mensen zich makkelijker
uit durven spreken over een idee.

Ik las dit artikel over 6 redenen om iemand juist niet aan te nemen, waarin de schrijver ook verwijst naar het aannemen van oud-collega’s, vrienden of kennissen van huidige medewerkers. Volgens de schrijver leidt dit altijd tot verlies van productiviteit, maar waarom zijn het dan juist de bedrijven die ontstaan uit vriendengroepen en bevriende ondernemers die zo succesvol blijken te zijn?

Naast het artikel over de 6 redenen om iemand niet aan te nemen als ik ook een ander artikel over groepsgedrag, vergaderen en hoe je experts toch zo ver kan krijgen om zichzelf uit te spreken. Daarin vind ik persoonlijk juist redenen terug om mensen wel op basis van een aanbeveling aan te nemen. Ik zal er een aantal noemen en dan is het uiteraard aan u als lezer om daar uw oordeel over te vellen.

Samenwerking en uitdaging

Op het moment dat een medewerker binnen een organisatie werkt ontwikkeld hij/zij sociale relaties met collega’s. Deze blijven vaak oppervlakkig, maar er is eigenlijk altijd wel net die ene collega waarmee iemand beter op kan schieten. De collega die iemand uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen. Die precies weet te prikkelen op de punten die nodig zijn om bij te leren, verder te ontwikkelen en oplossingen te zien die eerst niet zichtbaar waren.

Samenwerking vraagt vertrouwen, dit
kan je met vriendschappen optimaal
benutten.

Als u dan kijkt naar het artikel met betrekking tot effectiviteit van teams dan zijn het juist de gesprekken bij koffiezetapparaten, die tot oplossingen kunnen leiden. Net als ik daar persoonlijk nog het sparren aan toe wil voegen, en dan vooral met wie spar je het snelste op de werkvloer? Dat is precies die collega die je graag mag, de collega van wie je weet dat je idee altijd serieus wordt genomen hoe gek het misschien ook in eerste in eerste instantie kan klinken en van wie je de kritiek ten alle tijden kan velen.

Respect voor elkaar

Om tot resultaten te komen in een team is respect en ruimte om je uit te spreken altijd noodzakelijk. De teams waar mensen elkaar respecteren en expertise waarderen zijn juist de teams die veelal het meest effectief zijn en dat zijn vaak ook de teams met de beste onderlinge verhoudingen. Uiteraard is het voor de resultaten ook belangrijk dat iedereen feedback kan en durft te geven, dus is iets een idioot idee of behoeft het nog aanpassingen zijn die uit te spreken of durf je dat niet?

Juist in de statisch samengestelde teams mist dat noodzakelijke vertrouwen, missen de nodige onderlinge relaties om zelfs de gekste ideeën uit te spreken. Of waar de introverte persoon eigenlijk altijd het verste hoekje van de vergadertafel opzoekt omdat hij/zij zich niet uit durft te spreken. Hiermee blijven de ideeën van deze expert vaak ook in de kast liggen, en dat is verlies van productiviteit, creativiteit en bovendien verlies van menselijk kapitaal binnen uw organisatie. In een team waar mensen elkaar vertrouwen en respecteren is die ruimte veelal aanwezig, mensen krijgen allemaal hetzelfde podium om zich uit te spreken over zaken en daar liggen dus mooie kansen.

De risico’s

Natuurlijk kleven er ook risico’s aan bedrijven waar veel mensen met elkaar bevriend zijn, want het kan natuurlijk ook te gezellig worden. Maar dat geldt eigenlijk voor elk bedrijf waar men vriendschappelijke relaties onderhoud. Dit vraagt een goede balans, dus plaats beste vrienden niet op de zelfde afdeling. Let erop dat duo’s geen vergaderingen gaan overheersen, waarbij vergaderen overigens al geen regel maar uitzondering moet zijn. Laat mensen sparren, uitwerken en vervolgens presenteren waarbij er de noodzakelijke ruimte is voor de benodigde kritieken en boek vervolgens resultaten op basis van de expertise die binnen de organisatie aanwezig is. 

Niet de manager, wel de coach

In Nederland gaat al tijden de discussie over het onderwijs, waar kinderen niet de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Maar eigenlijk is dit probleem veel groter, het bedrijfsleven kampt met het zelfde probleem, net als overheden en andere organisaties. Hoe gaan organisaties er in de toekomst uitzien, bestaat de manager dan nog of krijgt de leiding van een organisatie een nieuwe vorm?

Als bedrijfskundige heb ik zelf een vreemde studierichting gekozen, immers ik werd opgeleid als een manager van de toekomst zoals men die in veel van de huidige organisaties als standaard beschouwd. Toch ben ik niet de leidinggevende die ik volgens mijn studie zou moeten zijn, tenminste niet zoals men verwacht dat die volgens mijn studie zou moeten zijn.

Met een bijzondere blik

Durf je met een andere bril naar je organisatie te kijken?

Zelf presenteer ik mezelf als een manager met een bijzondere blik op organisaties. Dit komt vooral voort uit het idee dat ik zelf het beste kan functioneren in een bedrijf waar ik de ruimte heb om ideeën vorm te geven, of het nu gaat om mijn eigen idee of dat van een ander is daar om het even. Ik geloof in creativiteit, het denken in oplossingen en daarmee te komen tot de beste oplossingen voor klanten. Het is een vorm van maatwerk, afgestemd op de situatie en de mensen die ermee moeten werken.

Dit klinkt zo simpel, zo logisch maar vraagt wel om een andere manier van denken. Het gaat om coachen als leidinggevende om de mensen in je team optimaal te laten functioneren. Het gaat om het geven van verantwoordelijkheid aan teams die zelfstandig projecten kunnen draaien. Dit is een manier van denken, manier van werken die een ander soort management vragen, het gaat niet meer om ingekaderde doelen, maar de gezamenlijke doelstelling om een project tot een succes te maken.

Een gezonde organisatie

Er zit nog een belangrijke voordeel aan de coachende vorm van organisatieaansturing en dus het verdelen van de verantwoording over een geheel team. Want medewerkers die betrokken zijn bij een bedrijf zullen zich minder snel ziekmelden, immers zij voelen zich verantwoordelijk voor hun klanten en collega’s, en werken dus niet uitsluitend voor het volgende maansalaris. Alleen al die kostenbesparing zou voldoende motivatie moeten zijn om het roer om te gooien, dus….

Einde van de manager?

De puzzelstukjes moeten in elkaar
passen om een team te laten
floreren,

De ouderwetse manager die alle koorden strak in de handen houdt zie ik over enkele jaren dan ook niet meer bestaan. De uitzending van Tegenlicht heeft mij daar niet van overtuigd, ik had die uitzending daar niet voor nodig. De reden hiervoor is eigenlijk heel simpel, want mensen functioneren niet optimaal binnen strakke structuren ze functioneren het beste als ze hun werk optimaal kunnen doen. De beste manier om dat te doen is om hun vakmanschap te combineren met creativiteit en daarmee oplossingsgericht denken.

In een bedrijf waar vakmensen verantwoording krijgen kunnen zij floreren, dit zal de organisatie laten floreren en uiteindelijk de hele maatschappij laten floreren. Daarmee is eigenlijk de cirkel rond die het nieuwe werken, duurzaamheid en de mensen die dit vorm moeten geven tot een geheel maken. De vraag die rest is dit; kunnen de managers oude stijl hier vorm aan geven?

a.s. woensdag het vervolg over de manager oude stijl en de coachende manager van de toekomst

Groeien geen probleem

Je ziet steeds meer kleine bedrijven uit de grond schieten die service op een andere manier willen leveren, maar dat zij in hun kleinschaligheid worden ingehaald door het aantal opdrachten. Daar is het vooral belangrijk om vast te houden aan de gekozen koers, een goede afweging te houden in de balans tussen ‘eigen’ en extern aangetrokken managers en de laatste ook het veld in te sturen om te weten waar je bedrijf voor staat.

Kwaliteit behouden is belangrijker dan kwantiteit.

In navolging op mijn blog van afgelopen woensdag over sturing op resultaten, vandaag het vervolg. Want juist door het sterke sturen op Excelsheet-resultaten besluiten veel mensen om als alternatief een eigen bedrijf op te bouwen. Echter blijkt vaak dat zij op termijn door groei worden overmand en alsnog externen aan moeten trekken om aan de klantenvraag te voldoen. Hoe voorkom je dan dat je in de valkuil stapt waar je juist aan wilde ontsnappen met je nieuwe bedrijf?

Anders durven denken

Als vrije denker, als ondernemer met een missie, als maatschappelijk betrokken ondernemer met een grote wens om je klanten bovenaan te stellen is het moeilijk om bij een sterke groei vorm te blijven geven aan je gekozen missie. Daarom is het goed om hiervoor alvast plannen in de kast te hebben of als het moment zich al heeft aangediend, hier op in te kunnen spelen op een manier die past bij de missie van je bedrijf.

Afgelopen week schreef ik al dat het goed is om een belangrijk deel van het management door interne aanwas vorm te geven, zij beschikken over kennis die niet extern aan te trekken is. Maar als jong bedrijf, vaak gestart uit een bepaalde vorm van idealisme binnen je eigen vakgebied, is het onmogelijk om bij een snelle groei deze interne aanwas vorm te geven. Toch is daar zeker een mouw aan te passen, niet door het zondermeer aantrekken van externe managers middels een vacature, maar simpelweg door goed netwerken.

Netwerk benutten

Binnen je eigen netwerk zijn er vaak mensen die je idealisme goed kunnen volgen, zij beschikken ook weer over een netwerk van mensen en het is heel goed mogelijk dat juist daar de aanwas tussen zit die in aanmerking komt om je eigen organisatie te versterken. Want er zijn zeker veel mensen die graag werken bij een bedrijf waar klanten, producten en/of diensten boven sturing op Excel-sheets staan, maar die niet over de mogelijkheden of het lef beschikken om voor zichzelf te beginnen.

Toch zijn dit vaak wel de mensen die open staan voor nieuwe kansen bij een andere werkgever met de zelfde doelstellingen, misschien zelfs idealisme. Want steeds meer mensen zien werk als meer dan een maandelijks salaris waarvoor ze hun handen en/of hersenen gebruiken. En juist die betrokken mensen kunnen bijdragen aan het behalen van de doelstellingen van het bedrijf wat jij hebt opgebouwd.

Groeien is dus mogelijk

Maak het onmogelijke mogelijk,
blijf bij je doelstellingen.

Groeien in combinatie met het behoud van je ambities als ondernemer is dus zeker mogelijk, het vraagt alleen een andere kijk op het zoeken naar nieuwe instroom van medewerkers en managers binnen je bedrijf. Het ouderwetse plaatsen van een advertentie is daarbij niet zo effectief, maar het zoeken in je netwerk, het netwerk van je netwerk is daarbij dus een hele goede mogelijkheid. Het voordeel van deze aanpak is ook dat mensen die bij je solliciteren over goede referenties beschikken en bovendien zeer gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de groei en ambities van je onderneming.