zondag 27 december 2015

Het raam uit!

Iedereen kent ze wel, functioneringsgesprekken, die jaarlijkse verplichting van werkgevers en werknemers die meer dan eens schoorvoetend een kantoortje inlopen. Ook ik moet er, nu ik weer in dienst van een werkgever ben, aan gaan geloven. De vraag is waarom we deze gesprekken altijd aanvliegen vanuit standaard vragenlijsten die niet toegespitst zijn op individuen maar op een standaard die binnen een functiegroep of een bedrijf moet passen. De vraag die ik mezelf al jaren stel is, past dit wel bij een bedrijf waar mensen kapitaal zijn?


In de tijd van Henry Ford ontdekte men dat assemblage in kleine stappen aan een lopende band, een hoge productiviteit opleverde. In de tijd van Henry Ford ontstonden de visies over de ideale medewerker die een radartje vormen binnen het grote geheel en om dat grote geheel te laten draaien moet iedereen in het gelid lopen. Inmiddels zijn we een dikke eeuw verder en hebben we ontdekt dat mensen en hun talenten voor organisatie van essentieel belang zijn voor het voortbestaan. Toch werken we nog met de methoden uit de ‘oude doos’ van de organisatiekundigen die zich hebben gebaseerd op de fabriek van Henry Ford, staan we daarmee niet onze eigen organisaties in de weg?

Waarom negatief aanvliegen?

Een van de redenen dat de meeste mensen schoorvoetend naar functioneringsgesprekken toegaan is de aanvliegroute. Het gaat veelal niet om de prestaties die goed waren en de bijbehorende complimenten, het gaat veelal over de dingen die ‘net niet’ zijn of de dingen die nog geleerd moeten worden. Het gesprek focust zich in de praktijk als snel op de punten die de werkgever als ‘ontbrekende’ schakels ziet. Waarbij de prestaties die wel tot uitstekend voldoen met een beetje geluk enkele seconden en een compliment opleveren.

De echte functie van een functioneringsgesprek zou ‘medewerkers motiveren’ moeten zijn, maar dan komt al snel de vraag ‘ hoe doe je dat?’

Motivatie en prestatie

Uit ervaring weet ik dat je mensen het beste kan motiveren met een positieve instelling, of het nu gaat om kinderen op de basisschool interesseren in taal en rekenen, of dat het gaat om hoogwaardig werk bij een chemisch concern. Mensen motiveren begint met positieve feedback en samen bespreken waar de mogelijkheden liggen om de prestaties op basis van de individuele vaardigheden nog verder te optimaliseren. Want bij een positieve aanvliegroute is er uiteraard ook tijd voor verbeterpunten, maar gaat het om wat bij het individu past en niet hoe het individu in de eenheidsworst past.

Zoals vele organisatiekundigen uit de huidige tijd omarmen, diversiteit maakt organisaties sterker en weerbaarder voor verandering, is een zienswijze die ik voor de volle 100% deel. Want als organisatie inspelen op verschillende en snel veranderende markten kan alleen als de organisatie niet in een logge eenheidsworst veranderd die als een bulktanker moeilijk van koers kan veranderen als de wind draait. Nee, organisaties die flexibel kunnen reageren, mensen hebben die op verschillende manieren hun voelsprieten uit kunnen steken om de markt te peilen en oog hebben voor verschillende typen en wensen van klanten, dat zijn de organisaties die zo wendbaar zijn als een speedboot.

Menselijke maat


Het is misschien wel de meest gehate politieke term uit Den Haag, maar binnen elke organisatie, instelling en zelfs de overheid is de menselijke maat de weg naar een organisatie die in kan spelen op veranderingen. Want door het creƫren van een eenheidsworst, verlies je de kracht van de organisatie om veranderingen aan te zien komen. Door diversiteit te benutten is het wel mogelijk om door de verschillende kwaliteiten van mensen optimaal in te kunnen spelen op veranderingen. En om diversiteit een kans geven is het als eerste noodzakelijk om de standaard lijstjes het raam uit te gooien en te komen tot een persoonlijk gesprek om te bekijken waar iedere partij staat en hoe het mogelijk is om elkaar te versterken en elkaars kwaliteiten beter te benutten!






Geen opmerkingen:

Een reactie posten