Sturen op resultaten

Ik hoor het steeds vaker, mensen die door zich door hun manager onbegrepen voelen als het gaat om de praktische realiteit van werkzaamheden tegenover het sturen op de cijfers. De term Excelsheet-manager wordt daar nogal eens aan gekoppeld, en dat is eigenlijk ook niet zo gek. Dit type managers is vaak beperkt op de hoogte van het werk, ze weten bijvoorbeeld dat ze servicemonteurs aansturen, maar hoe deze servicemonteurs nu precies een storing verhelpen, dat weten ze dan vaak niet. Hoe kan dit gat worden opgevuld?

Extern aangetrokken

Ben je als leidinggevende betrokken,
of laat je je sturen door cijfers?

Het gaat veelal ‘fout’ als bedrijven externe managers aan gaan trekken, niet de manager die ooit op de werkvloer is begonnen en zich heeft opgewerkt. Maar die manager die na zijn HBO of universitaire studie uitsluitend als leidinggevende heeft gewerkt. Iemand die wordt aangetrokken op basis van resultaten bij andere bedrijven waarbij de vraag naar kennis over producten achterwege blijft.

Op zich is dit niet zo’n probleem, maar dan is het wel noodzakelijk om je als manager te verdiepen in de processen waar je medewerkers mee bezig zijn. Dit kan op vele manieren, maar vanuit de optiek binnen het MVO kader is meelopen met de monteurs een van de beste en vooral praktische manieren om dit in de praktijk te brengen. Door echt mee te kijken en indien (veiligheidshalve) mogelijk zelf ook de handen uit de mouwen te steken is er veel te leren, ook als de manager niet de technische achtergrond heeft.

Intern doorgroeien

Instromen op de vloer, groeien naar
het management.

Persoonlijk ben ik er altijd voorstander van om ten minste een aantal managers aan te stellen die intern zijn doorgegroeid. Die jongens en meisjes die ooit op jonge leeftijd instroomden uit een vakopleiding, vele jaren op de vloer hebben gelopen en daardoor veel kennis hebben van de organisatie. Deze medewerkers beschikken vaak over ambidexteriteit, dit betekent dat zij veelal alleskunners zijn en bovendien veel kennis van de organisatie hebben.

Dit zijn de mensen die bij kunnen dragen aan de innovatiekracht van organisaties en door hun langdurige dienstverband ook over een goede band met personeelsleden beschikken, waardoor ze veelal de ruimte krijgen om een keer een fout te maken. Waardoor ze van mensen weten hoe ze aan te spreken zijn als er fouten worden gemaakt en tevens benaderbaar zijn om door het personeel geconstateerde fouten bespreekbaar te maken.

Anders sturen

Het sturen op resultaten kan op 2 manieren, het kan op de manier van de Excelsheet-manager en dus op basis van productiecijfers ongeacht de consequenties van complexe opdrachten die meer tijd in beslag nemen en dus de resultaten drukken. Of het kan op de manier waarbij het gaat om wat iemand doet, hoe iemand het doet en bovenal of de klant tevreden is. Dat laatste is steeds belangrijker, want klanten willen een goede service, weinig last hebben van de updates in ICT-systemen of de reparatie van de airco of wat dan ook.

Deze klanten willen vooral een goede service van een betrouwbare partner met kennis van zaken. En juist daar zijn de medewerkers in de service de schakel, immers als zij hun werk kunnen doen naar tevredenheid van de klant, ongeacht hoe groot de consequenties zijn. Is dat waardevoller dan het behalen van scores op een Excelsheet omdat deze klant de volgende keer graag weer uw bedrijf inhuurt voor een opdracht.

Meer weten, ik help u graag om uw management naar een meer betrokken stijl van leidinggeven te coachen.